弱电工程设计、施工、培训、运维一站式服务商
全国服务热线: 021-52045910

24小时热线:13122207030

弱电工程项目各个阶段的成本控制


一、项目简介及特点

1.项目介绍

xx大厦座落于西四环五棵松桥东北角,南临奥运篮球馆、棒球场和卓展购物中心,西与四环仅隔百米绿化带,东为紫金长安高尚社区。周边交通发达,大厦的中央大厅滚梯直通地下商业街和地铁站。大厦地上共 14层,建筑面积 4.7万余平米。办公区域为大开间,标准层高 3.7米,整层面积约 4000平方米。地下 3、4层有停车场。大厦东西各有独立大堂一个,电梯分为东西两组,客梯 4部,消防梯 1部,梯厢高 2.8米,载重 1350kg。下沉式商业街贯穿整个南北向的一层和二层楼群,交通便利。

xx大厦弱电工程主要包含以下系统:楼宇自控管理系统、VAV控制系统、综合布线系统、全数字电视监控系统、门禁管理系统、入侵报警系统、有线电视系统、能源管理电力计量系统、巡更系统、停车场管理系统、机房工程、一卡通系统、无线对讲系统、出入口闸机系统、背景音乐及紧急广播系统、智能照明系统、计算机网络系统、多功能厅及会议系统等所有系统。

2.关键系统介绍

楼宇自控系统

楼宇自控系统的作用是保障建筑内机电设备的正常运行,其主要依靠智能控制手段以及计算机程序等完成对建筑内空气温度、相对湿度、气流速度、空气质量和空气洁净度等环境参数指标的控制,保障水、电、燃气、冷、热等能源供应。本工程楼宇自控系统的主要监控对象如下:冷冻站及配套设备;热交换及配套设备;空调及通风系统;变风量(VAV)空调控制系统;给排水系统;智能照明系统(通过接口);环境监测系统;联网型温控器;电梯、扶梯(通过接口);变配电系统(通过接口);柴油发电机组(通过接口);冷热源系统的控制和监视(通过接口);太阳能热水系统(通过接口)。

其中较为显著的特点是本项目采用变风量(VAV)空调系统以及联网型风机盘管控制系统。

联网型风机盘管控制系统主要作用是及时启停有关设备,其是以为人们提供一个舒适环境为前提,避免造成资源浪费的控制系统。它的工作原理是通过对空调系统的末端设备加以控制,能够做到时时监测并根据环境需要及时启动或暂停有关设备,既能维持设备的正常工作,同时又能降低能源和电力消耗,可以为大厦节约运行成本,提高其经济效益。

为实现一个更精准、节能的楼宇自控系统,本项目配置了 280台 VAV BOX和 305台联网型风机盘管。将 VAV BOX和联网型风机盘管与楼宇自控系统集成,以确保 VAV控制和 FCU控制逻辑合理,避免过冷再热及过热再冷。

公共安全防范系统

公共安全防范系统是本弱电智能化系统的另一重点。本项目的安全风险等级为一级。综合安防管理系统是实现对视频监控、门禁系统、入侵报警系统集中控制,统一调度使用,实现各个子系统之间的联动操作。该系统可以在警报响起时自动启动录像功能,同时可以在用户客户端出现报警提示,并与警号、警灯等设备联动。

本项目采用全数字监控系统。从技术发展的方向上看,视频监控系统必将走向全数字化,数字监控系统比较好地解决了传统模拟图像存储及回放等技术难题。针对大楼主要出入口的摄像机配置高级视频分析功能模块,采用 DSP先进算法技术,实现从前端图像采集,到智能化分析、条件判断、预警提示、报警追踪等功能,达到高级视频分析能力,提高了主动的安全防范能力。

本项目对安防监控中心及弱电间的设备、线槽、管路,采用 3D 建筑设计软件,是本项目在设计中的一大创新。3D 技术的应用,真实的体现出各类设备和管路的空间关系,达到极高的仿真度。极大的方便了该区域设备在综合排布的空间分析的技术难点。为智能化系统施工提供真实的空间感和准确的物理定位。

3.本项目智能化系统优势特点及项目控制难点

智能化系统优势特点

本项目采用高度集成的数字化设备及网络架构,实现高清图像、系统信息高度稳定传输和存储;全数字安防监控系统、安防报警系统、建筑自动化控制系统、门禁一卡通系统、消费管理、能源管理系统等,采用统一数字化集成的设计理念;项目采用新型的能源管理系统,对建筑的空调能耗、电器能耗、供水消耗等信息采用实时监视和记录,并作数据分析,同时提供最优方案,实现节能控制和环保。其中还包括楼宇自控管理系统在内的一卡通系统、巡更系统、有限电视系统等所系统。

二、项目成本控制

1.深化设计阶段的成本控制

智能化工程项目,与一般的土建项目深化设计方式不同,传统土建项目的设计方是设计院,施工单位则是按图施工,且一般的土建施工单位没有设计资质不能自行完成图纸的深化设计工作。而智能化项目一般由建筑施工单位出具深化设计图纸,因此深化设计阶段对于承包商来讲成本控制凸显的尤为重要。

1.1 从设计思路入手进行成本控制

由于智能化工程项目一般都是按照 EPC模式实施,所以深化设计团队要了解 EPC的管理模式和计价模式。本项目业主合同为固定总价合同,也即在满足业主合同中规定的功能需求、技术规范要求的情况下,总价包死,且工程进度款支付按照项目形象进度进行支付,并非按照工程量清单中实际完成的工程量进行支付。根据这种合同模式和工程款支付的形式,在满足技术要求及功能需求前提下尽量在深化图纸中做减量,在业主单独发布变更指令的情况下,重新认价的基础上且价格有利润的情况下对深化图纸做增量。通过这样的方式在满足业主功能技术要求的前提下,也降低了项目的成本,提高项目利润。如果是工程量清单计价,且工程款支付按照实际发生的工程量支付,且投标报价中单项有利润的情况下,尽量深化设计做增项,提高利润,降低成本。

本项目在设计团队开始深化设计初期认真研究招标文件及合同文件中有关技术规范要求和业主功能需求,并通过表格详细列出各个系统业主需求内容,投标文件中是否满足当前需求,设备配置是否超过业主功能需求要求等,根据业主的需求和合同文件规范要求需找最合理价格最低的设配配置方案。

1.2 在设计过程中进行成本控制

在项目深化设计开展到一定阶段,根据当前深化图纸完成的情况进行图纸量差分析,将深化图纸工程量与招标文件图纸以及工程量单进行对比,将通过分析表格将量差统计分析出来,由商务部门采购部门将价格填充进去,对目前各系统每个单项进行系统的成本盈亏分析,并根据盈亏的结果,调整深化设计方案,降低成本。

深化设计成本盈亏分析表

image

由于工程项目深化图纸审批流程长,审批关节多,很容易造成图纸审批滞后,影响后续施工,如果工期紧图纸未审批完毕,而业主又着急施工,强压施工单位无图施工,会给施工方带来非常严重的后果,最直接的就是后续工程索赔难以追溯,无图施工的内容很难被认定,工程款无法回收等风险,因此对项目部图纸审批流程必须有严格的追踪管理手段(详见附件:附图 1),加快图纸审批的流程,降低承包商施工的风险。

1.3 通过设计变更降低成本

深化设计阶段成本控制:由于本项目与业主签订的是固定总价合同,也即除非业主功能需求变化单独发出指令外,本合同的合同总价不变。根据固定总价合同的特点,设计部与合约部紧密合作,在深化设计初期将招标文件、合同文件等有关业主技术要求、功能需求仔细研读,并按照各个系统把业主技术要求及功能需求单独列出详细表格,并根据投标文件工程量清单内容,满足技术要求及功能需求前提下尽量在深化图纸中做减量,在业主单独发布变更指令的情况下,重新认价的基础上且价格有利润的情况下对深化图纸做增量。通过这样的方式在满足业主功能技术要求的前提下,也降低了项目的成本,提高项目利润。

另外由于投标报价的局限性,会出现投标的设备品牌由业主或者第三方控制,价格虚高,在设备采购阶段很难拿到合理的价格,利润很难保障,甚至会出现亏损。通过投标报价的价格和设备预采购询价价格进行对比,将设备采购询价不理想不可控的设备列出清单,与设备厂商多次沟通要求其降低报价,如果不能协商,且此部分利润低,甚至亏损的情况下,比照业主的功能需求,寻找同等满足业主功能需求的品牌与业主沟通,更换品牌。此过程需要技术团队与业主召开技术协调会,与业主充分沟通,介绍推荐品牌的优势和特点,争取能够通过设计变更更换设备品牌,降低设备成本价格。

再充分了解业主对功能需求的情况下,对增加的功能需求内容合理报价,既满足这样既可以满足业主需求,达到业主的预期值,同样也为其带来了一定的利润空间。

2.施工准备阶段的成本控制

这一阶段的成本控制属于事前控制范畴内,在这一阶段的工作质量将影响工程总成本支出,是成本控制不同忽视的环节。

项目中标后,根据工程的规模和性质,展开多方面的调查,包括场地储存环境、施工环境的考察以及人力资源与材料资源等方面的调查。在这一阶段,需要我们关注失控风险预测这一环节,关注可能出现的物价浮动、价格调整以及工程风险、施工地自然环境、交通等方面,并对所有可能引起成本失控的因素进行预测。然后再以调查所得一手资料为参照,与现有资源条件及施工环境条件相结合,提出切实可行的各类应对成本失控解决方案,初步计划项目材料供应、施工进度,尽可能的排除一切出现成本失控的可能性,最终达到降低施工成本的目的。当完整的项目计划制定好以后,再根据各个部门的职责进行派分成本控制人物,继而使得成本控制工作形成一个完整的控制体系,让成本控制更具合理性与可行性。而这也是衡量施工企业成本控制成败的主要参照点。

在初始阶段,首先要根据所签订的合同以及"标书"分析出成本控制方向,确定成本控制目标,然后再做具体细致工作,分解拟建工程成本然后以单项工程为基本单位提出具体成本控制目标,继而与项目部签订项目管理目标责任书,明确项目管理效益率和上交利润率。

2.1 确定项目成本

项目中标后,由合约法务部组织对项目施工预算成进行测算。 收到中标通知书 3天内,对项目部进行投标交底,填写《中标价格费用构成明细表》,并将投标书、物资及劳务有关询价单、投标时的成本情况等所有资料的电子版和书面版移交项目部。项目部:收到中标通知书 14 天内完成填写《项目人员配置及岗薪总额审批表》报人力资源部门审核,并核对确认; 对投标时的施工组织设计进行细化、优化;编制项目临时设施、临时水电方案(图纸、材质、规格型号及价格)及 CI 管理方案及时报安全生产管理部等相关部门审核,并核对确认;填写《主要设备材料盈亏分析表》报采购中心审核,并核对确认;对标书进行分析,综合考虑各种盈亏因素;若投标时确有疏漏之处,书面提出报市场营销部审核,并核对确认; 填写《项目施工预算成本测算及项目责任成本确定表》报合约法务部审核,并核对确认。 采购中心:根据市场实际情况,对项目部填写的《主要设备材料盈亏分析表》中的物资价格 3天内完成审核。 安全生产管理部:对项目部编报的项目临时设施、临时水电方案(图纸、材料、规格、型号)5天内完成审核并明确审核意见。人力资源部门:牵头组建项目部,组织相关部门 3天内对项目部填写的《项目人员配置及岗薪总额审批表》完成审核。合约法务部门:组织项目施工预算成本测算工作,确定项目管理效益,确定项目责任成本,与项目部签订《项目管理目标责任书》。

2.2 通过效益率和交利润率的方式控制项目

1、项目管理效益率确定:根据目前市场环境和公司现阶段施工管理水平,在项目施工预算成本的基础上,项目部进行项目全过程管理,开源节流,采用先进的技术组织措施和管理手段,降低施工预算成本,产生管理效益。

2、上交利润率确定

项目上交利润率=(承包合同价-项目责任成本)÷承包合同价×100%

项目责任成本=项目施工预算成本×(1-项目管理效益率)

项目管理效益率即项目预算成本降低率

项目上交利润=工程竣工结算造价×上交利润率

项目上交利润由项目营销效益和项目管理效益组成

项目营销效益=承包合同价-项目施工预算成本。

2.3 与管理人员签订项目管理目标责任书

根据上述方法和流程确定项目上交利润率及管理效益率,根据经营管理者与项目实施者双方共同确定的项目上交利润率,签订项目管理目标责任书,并在实施过程中严格按照责任书中双方的权责执行。

3.项目实施阶段的成本控制

施工成本控制主要针对的是施工从资源投入、施工监督以及施工成果检验阶段所产生的成本进行控制。其同样是为了确保项目成本目标的实现而服务。成本控制的主体是管理人,所控制的对象是工程项目,目的是确保工程项目在施工整个阶段尽可能的为施工方降低成本,为业主创造可观效益。降低成本实质就是减少人力、物力以及财力,但值得我们注意的是,节约并不等同于监督与限制,而是应该让工程项目的整个施工阶段都有成本控制的参与,这需要经过事前监督---过程控制---成果检验这样一个过程,以科学理论为指导,用科学管理手段达到节约成本的目的。从总体上看,我们可以从两个层面上理解全面控制的原则:一是全过程控制,另一个则是全员控制。前者指的是对项目的整个生命周期进行科学控制,既从项目成本的形成、准备开始到项目施工阶段,最后到项目工程竣工的检验阶段均有成本控制的参与,即为全过程成本控制。项目全员控制指的是所有涉及到项目施工的部门、班组以及员工都要参与到成本控制中,每个人都具备成本控制的责任,并将共项目的成本与每个员工切身利益相关联,激励全员关心项目施工成本,树立全员控制观念。而且应该注意不要把对成本控制片面的理解成仅仅是负责预算成本、结算成本等于财务相关的工作。由此可见,成本控制工作应该贯穿于项目施工全过程,针对每个阶段制定相适应的施工方案,并要求必须按照要求与规范进行施工工作,做到不浪费资源,让资源最大化,以此为施工项目能在保证质量的前提下节约成本,并尽可能的减少竣工后的工程返工费与保修费用。特别是在工程验收移交阶段,各负责人更要努力做好相关工作及时办理工程结算,并及时追加合同价款以此确保工程在最后收尾阶段确保项目成本始终处于可控范围内。目标设计原则:在成本控制管理活动过程中,目标管理是该项活动中的基本手段。其主要负责内容是分解项目计划的目标、任务以及措施等,并一一落到实处。我们设置目标时也应考虑到目标的可行性,尽量细化目标,让任务落实到每个员工身上。与此同时,目标责任的覆盖面要广,既要考虑成本做人,同样也要兼顾工作责任,继而让责任与利益相结合。另外,还要注重激励机制的运用,通过对个人以及部门业绩进行考核,确定奖惩措施,使得业绩与奖金和工资挂钩,以此激励员工参与热情。整个成本控制过程并非一成不变的,而是时时处于不断变化中,所以我们同样应该遵照管理活动特性,坚持动态控制的原则。动态控制指的是,根据不同情况采取不同应对措施。既在施工过程中投入工、料、机,然后完成成本收集工作,并将其与目标值进行对比,仔细检查施工是否存在偏离,如果发现偏离则应及时给予纠正。遵循"例外"管理原则。"例外"管理原则指的是在施工过程中出现几率较低的问题。这些问题虽然出现几率比较低,但有些关键性问题则很有可能影响成本目标的完成进度,所以同样要给予重视。

3.1 成本控制中需要的原则

成本最低化原则

成本控制最终是为施工项目减少资源浪费、节约成本而服务,其需要运用多种成本管理手段相结合,尽可能让成本降到最低。所以在具体实施过程中,应该遵循成本最低化原则,并让降低项目成本实施手段更具可能性与合理性。这需要我们一方面加强提高降低成本能力,另一方面则需要我们结合实际,通过自身的努力提高降低成本水平,让这一设计更具合理性。

全面成本控制原则

全面成本控制也有"三全"管理之称,其中"三全"指的是全过程、全企业、全员工,既企业全员参与到整个成本控制过程。在这一过程中应该细化各部门及每个人职责,并激励部门与员工积极参与,避免出现"人人有责"但"人人不管"的尴尬局面。这要求成本控制工作在开展项目施工时,各阶段环环相扣,紧密相连,始终保持紧绷状态,避免疏漏,让项目成本在每个环节都处于可控状态中。

动态控制原则

动态控制对于施工项目的成本控制极为重要,其是成本控制的重要中间环节。这是因为,当项目处于准备施工阶段时,成本控制工作仅仅只是根据现有工作计划内容确定成本目标,然后根据实际情况制定切实可行的成本控制方案,为接下来的项目施工过程中的成本控制工作打好基础;当项目施工完成,则进入到竣工阶段的成本控制,此时项目施工已经完成,成本盈亏也已经不可逆转,所以此时如果发现偏差则也失去了纠正的机会。

目标管理原则

目标管理一共涉及到五个层面,第一是设定与分解目标;第二是目标责任到位与执行目标;第三是检验目标执行结果;第四是评价与修正目标;第五是形成目标管理从计划、实施到检查与处理循环(PDCA循环)一系列过程。

责、权、利相结合的原则

负责成本控制的部门、班组既具有成本控制责任,同时也享有成本控制权力,并将成本控制效果与个人利益挂钩,对个人业绩定期考核,然后根据考核结果实施奖惩措施。这一原则可以激励企业各部门及班组成员的工作积极性,促使成本控制达到预期效果。

3.2 质量管理中的成本控制

在施工质量有保证就可以减少返工率。所以有必要严把工程质量关,以此降低质量管理中的成本。例如,将责任细分到个人,规范质量自检人员工作地点与职责,定责、定点、定岗,全面监督施工质量,做到急躁防范,及时消除质量通病,减少或者完全避免返工,让工程一次就达到合格标准,继而达到节约成本的目的。

工程正式开工前,由项目经理组织编制项目《质量计划》。工程施工过程中,项目应根据实际情况逐步完善项目质量计划,以确保对项目管理的实际指导作用。

过程控制、过程标识和可追溯性、过程的监视与测量、质量问题。

image

正确的施工顺序是搞好成品保护的前提。颠倒施工顺序,将造成工序的交叉污染防不胜防。组织施工前,应编制详细的施工计划,审核其工序的合理性,按经批准后的施工计划实施。各专业应相互合作,加强沟通,如水电管线预埋工作应及时与土建工种取得联系,搞好预埋,避免事后开凿,对结构及防水等造成不利影响。各专业不可避免存在交叉作业,相互影响时,各方应加强协商,采取相应的成品保护措施,将其对成品的影响减少到最小程度。

3.3 进度管理中的成本控制

在项目管理中,施工进度与工程成本和工程质量并称项目管理三大核心内容,在建筑工程项目中这三大核心内容可以反映真个工程的综合指标。现在,建筑行业的施工进度管理早已摆脱了单纯控制工期的方法,而是参考多种影响因素,全面控制施工进度的综合管理活动。所以当前的施工进度管理效果的好坏直接影响经济与社会效益的高低。可见,我们有必要进行施工进度控制,从人力、资源以及物力等多个方面综合考虑施工成本。

预设的项目建设工期能够按时完成需要对施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期,必须通过行之有效的控制与管理,充分把握研究影响进度的各种因素,然后根据现有问题有针对性的选择应对措施,及时调整施工进度,然后各个环节各专业协同一致,制定具有可行性的施工进度计划,以此用科学的控制体系打造完美工程进度,继而为经济及社会效益带来提高。

划分分部工程并确定其施工顺序;估算各分部工程的工程量并确定其施工工期;严格遵守总包和机电方面的整体工期要求,充分沟通落实关键设备到场日期,关键节点施工日期;调整初步进度计划并最终确定总进度计划。

施工季度计划

image

3.4 安全管理中的成本控制

安全文明施工是关乎员工生命安全的头等大事,也是企业追求长远发展和综合素质提升的重点环节。近年来,各个行业的安全事故发生损失惨重,对企业甚至国家形象造成了不可磨灭的一道灰色印记。因此如何降低工程现场伤亡事故发生率,提前做好预防措施和安全保障,是促进建筑施工健康发展,生命安全的第一重点。施工项目部应考虑重点加大施工现场的安全监督管理力度,对违章指挥、操作责令限期整改或停工整顿。安全专职员要加强对施工现场材料、设备检查,坚决杜绝不合格材料器械对人员造成的伤害。要真正使安全生产责任制逐级落实到每个工作岗位员工的肩上,并经常开展安全教育宣传活动和安全法规学习课程,真正意义提高管理员工的安全素质。根据本项目特点由项目部编写了《安全文明施工方案》、《专项应急预案》、《安全文明施工手册》等相关制度。

安全责任书

image

安全文明施工手册

image

安全交底记录

image

安全检查记录

image

施工日志

image

安全活动记录与总结

image

分包安全考试考核记录

image

3.5 施工协调中的成本控制

项目实施过程中,各工程的设计与施工需要交叉配合与协调,如设备设计与结构设计的矛盾,就存在协调问题,如果到工程施工后期才发现这些问题,那么就已经来不及补救,浪费在所难免。而且返工的过程也会耽误工期,甚至让建筑物施工功能因此而降低,其安全问题令人担忧。在项目实施过程中存在的协调问题不仅存在设计过程中,而且还存在于所有与项目施工有关的部门及单位,如监理单位、施工企业、材料供应商等,乃至各参与项目的单位内部都存在许多协调问题,这些问题在项目的实施过程中常被忽视,即使有的部门看到问题的存在,也因为涉及其他单位或部门而力不从心,难以解决。为此我们应该完善施工项目内部的各项机制,如激励机制以及考核机制等,用政策与制度规范人的行为,管理工程。所以,对于调查工程而言,应该予以补充沿线影响施工因素,同时做好材料准备工作,如分析材料、论证材料,以此帮助其在施工预算以及制定施工方案等环节提供依据。另外,相关设计与管理人员还要充分了解设计意图,仔细研究施工图纸,筛查可能出现的问题,以及定位放线,记录、加密控制点对等等这些都需要对相关的部门进行协调与管理。

与建设单位的协调

根据相关规定,所有主管部门均有权利对实施项目进行管理或是处罚。所以,我们还如何与这些主观部门强强联手,相互协调,更好的管理施工建设,以促进项目建设各目标的实现是值得我们思考的问题。在这一过程中我们项目以以下三点作为工作内容:

首先,我们要做到熟知各项管理办法与规定,同时了解建设单位的办事程序以及各项安排与要求,为接下来的合作做好准备工作。

其次,对其工作程序和要求予以肯定,以示尊重。如果有不同意见或看法时也要先沟通,避免顶撞、敷衍等不尊重行为的出现。

针对不同主管部门应选派不同专业人员与之协调沟通,为双方构建良好沟通条件,让协调作用得到最大化。

与监理单位的协调

对于监理单位而言,项目部主要注意力集中于现场管理方面,重视监理现场管理问题上的权威,而施工单位则要充分尊重监理单位的合法权益,如施工调度权、施工质量否决权等。另外,施工单位也要注重及时与监理单位沟通,充分做好协调工作,积极落实监理单位的工作指令。

与参建单位的协调

首先,项目部人员要做的就是了解参建单位的施工进度计划、施工工艺以及建设内容等。其次,管理人员要在掌握参建单位合同与分工的基础上预分析与其工作配合度,并做到及时发现问题与矛盾,及时消除与解决。再次,为了避免因工作划分的不够细致而致使工程质量出现问题,应掌握好各施工单位衔接界面,确定施工关键部位,以避免或减少上述问题的出现。可见,要将上述所提问题做到位,需要了解设计图纸与设计内容,并进一步掌握工程管理。除此之外,每周的专题会议、工程例会等会议也应得到重视,做到会前认真追被、会中集中精力、会后认真反思,继而为协调工作起到良好的促进作用。

3.6 合约管理中的成本控制

资料管理

在本项目中我项目部按照公司资料管理规定结合项目特点将工程资料按如下内容进行分类归档,并建立台账目录,便于查询,并进行系统数据管理,提高了工作效率。为项目结算、资料提交打下坚实基础。

合同交底

项目业主合同刚签订后,项目部向公司申请,由合约部组织全体员工召开项目合同交底工作,主要从合同类型、付款方式、违约罚则等方面对全体项目人员开展培训交底工作,降低项目运营风险。

工程洽商

项目工程很容易出现变更的情况,这是因为工程项目在整个实施过程中具有复杂性、动态性与长期性。这也就意味着,无论何种施工项目都不可能对所有的变更进行预见和涵盖,都会存在一定的风险因素。项目工程变更的越多,越会对项目本身及项目工期造成影响,因而项目目标的实现必须有有效的工程变更控制与管理方法作为保证。项目风险管理的主要内容之一是变更管理,成本、进度和质量三大管理目标的实现在一定程度上有赖于对项目工程变更的管理和控制,因此项目工程变更对项目目标的实现是灾难性事件,所以要对工程变更进行控制管理。工程变更工作首先要经过建设单位审查与复批,然后移交给监理单位根据已经获得批准的设计图纸发布变更指令。当工程变更全面实施以后,则还需要有监理工程师签署相关意见---《工程变更实施意见》。基于此,在本项目过程中基本上做到了以下三个方面:第一,变更工作应该按照相关规定实施,在工程验收过程也同样如此。第二,对于已经实施或全部实施的工程发生变更则应在申请时注明施工部分、完成及拆除情况等。而且为了保证资料的完整性,应该仔细做好各个环节资料的收集工作。第三,为了能够尽可能的为承包方降低索赔概率需要做好施工的跟踪与动态分析工作,如工程安全、工程质量等。根据本项目组织机构关系及管理流程归纳总结洽商变更各项流程图,提高效率。

3.7 资金管理中的成本控制

本项目在施工过程中的成本控制:通过收付款管理台帐对项目成本进行管控和监督。每季度按公司管理规定填写《季度成本分析表》将实际发生成本与预算成本比对,并召开专门会议讨论当前成本控制情况,针对成本超预算情况进行分析,找出问题并解决问题。

根据收付款台账实时掌握项目资金情况,坚持以已收定支的原则确保项目净现金流为正,本项目自开工以来除借一笔启动资金外,无再与公司借款,每月项目部认真填写资金计划并严格执行。通过认真执行建造合同表格,梳理应收账款,及时与业主请款,降低应收账款。

3.8 采购管理中的成本控制

物资采购计划

根据现场施工总进度计划各节点要求编制物资采购计划,确保施工工期按计划完成。

严格按照公司采购管理手册相关采购流程及公司授权权限规定内容实施整个采购流程。

库房管理

1、出入库管理(流程)

image

2、材料堆放及保护管理(图片)

垃圾堆放、保护管理

image

3、材料库旧物资处理管理

(1)施工现场堆积的废旧物资需要进行处理的,由项目部材料管理员向项目经理提出,并填写废旧物资处理申请表,由项目经理签字确认后报施工管理办公室审核,经施工管理办公室核实后方可进行处理。

(2)确定需处理的废旧物资,由项目材料采购员联系相关废旧物资收购站进行报价,价格初步确认后报项目经理及施工管理办公室审核确定。

(3)废旧物资处理时,材料管理员必须在处理现场监督,需处理的物资清理完毕后,由材料采购员组织材料管理员、审算部代表、财务部代表、材料监察员复核需处理的物资并作处理确认。

(4)废旧物资处理需要过磅的,空车和装载物资后过磅时需由材料采购员组织材料管理员、审算部代表、财务部代表、材料监察员核查过磅车辆及已处理的物资。

(5)废旧物资处理的现金由财务部代表收取,并上报公司财务及入账。

(6)废旧物资处理后由材料采购员填写《废旧物资处理登记表》,经相关核查人员签字后报项目部、财务部及施工管理办公室。

(7)废旧物资处理车辆进入工地时,门卫保安需对车辆进行入场登记(车辆车牌号、入场时间和入场用途);废旧物资处理车辆出场时,材料采购员需填写《废旧物资处理放行条》,经项目经理签字确认后提交给门卫保安作物资出场登记使用,门卫保安需按放行条说明检查需放行的车辆装载物资的情况,并做好登记(出场车辆车牌、时间和装载物品),如发现有异常情况必须及时向项目经理和施工管理办公室汇报,并暂扣可疑车辆,经处理后方可放行,严禁放行没有放行条装载物资的车辆。

(8)未按本管理制度及工作流程执行的项目部,则按公司管理条例进行处罚。

4.项目竣工结算阶段的成本控制

4.1 工程结算审核中的成本控制

我们可以从工程结算这一角度理解工程结算审核的概念。它指的是包括监理单位、建设单位以及总包、造价咨询单位根据相关制度与规定,对各承包单位进行工程预算审核。

审核竣工结算编制依据

编制主要依据如下表所示:

编制依据

image

根据国家最新规定,在审核编制依据的资料、手续是否齐全以及处理遗留问题是否符合相关政策法规都是审核时的主要关注点。

审核工程量

(1)审核工程量。影响工程造价的主要因素就是工程量。所以结算审核应集中于对施工工程量的核定。在具体核算过程中,可以利用工程量计算表进行辅助核算工作的完成,然后对照图纸尺寸或是重新编制计算表进行审核。这需要我们重点审核四个项目:高投资分项工程;容易混淆或出漏洞的项目为其二;容易重复列项的项目为其三;容易重复计算的项目为其四。对于那些没有图纸的项目,我们有必要深入到现实中加以合适,如果有必要则还需要我们现场实测。

(2)审核材料用量及价差。在审核过程中,对材料的用量及价格要予以严格审核。其中关于材料的审核对象主要是管线、线槽等,审核的标准是各自的消耗数量是否符合标准。而对价差的审核则主要看所消耗的材料是否在预算价格之内。如果出现材料变更,则要审查相关手续,如签证等。对于价差则主要审核实际价格、数量是否准确,并预算统一取费价格,以及审核退步差价金额是否真实等。

(3)审查隐蔽验收记录。在验收的过程中,还要注意审核其内容是否符合设计需要与质量要求。在设计要求中,对工程造价的成分也有所规定,其造价要符合要求。所以工程结算首先要做的就是做好隐蔽工程验收记录。当前,大部分建设项目中的隐蔽工程都缺乏验收记录,而是直到竣工才匆匆找工作人员后补记录,所以很多施工企业列入结算并不符合要求。这样的现象导致工程质量以及安全令人担忧,并且也会提高工程造价,徇私舞弊现象普遍。所以本文提出在审查隐蔽工程时,必须严守相关记录与手续是否完整,是否存在不合法问题。另外,验收记录不仅要经过工程师等人的确认,而且为了防止虚假记录还要标注日期并加盖公章,以此减少日后不必要的纠纷,继而让工程造价能得到有效的控制。在设计变更方面,也同样要加盖公章,并需要有袁设计单位出具的通知单以及修改图纸,然后交由监理工程师与建设单位确认。对于重大设计变更工作的审核则更应该仔细、认真,必须先通过原审批部分审批才能列入结算。另外,设计变更审查工作还要注意工程量的计算,及时指出计算有误的工程量并予以相应调整,只有变更手续齐全的设计变更才列入结算。

(4)审查工程定额的套用。主要审查的内容是工程套用的定额是否符合标准,这应以工程执行的定额标准为参照对象进行审查,仔细对照工程的规格以及名称等等,并留意计算单位是否存在不同。这样可以帮助我们有效避免工程定额套用过程出现错套、高套等问题的出现。

(5)审核工程类别。为了保证工程取费的合理性,应该对施工单位的资质与工程类别加以审核。其应以国家相关规定为基础确定施工单位的工程类别。

(6)审查各项费用的计取。在进行审查工作时,应该遵照合同要求以及相关队形对建筑安装工程取费标准进行审核,其审核对象为价差调整计算、各项费率以及价格指数等。在该项工作进行时,我们应注意几个方面,如下表所示:

审查各项费用的注意事项

image

(7)审查附属工程。当审查进入到施工项目周期的最后阶段---竣工核算这一环节时,应对施工项目的附属工程如暖气、水、电等进行分别审核,理清各分工费用,有效防止因施工费用发生混淆而重复计算。

(8)防止各种计算误差。工程竣工结算工作并不是一项简单的结算工作,其不仅工作量巨大,而且结算的内容也相当复杂,结算子项目多。如果工作不够细致则很容易出现计算误差。所以在这一环节中务必要做到仔细、认真核算,继而防止工程价款出现误差。综合来看,竣工结算审查工作,不仅需要审查人员具备优秀的专业素质与能力,同时还要具备丰富的实践经验,以此确保在面对突发状况时能冷静应对。另外,审查人员还要具有高尚的职业操守和较高的思想觉悟,从思想和态度上认真对待审核工作。而且,监理工程师、建设以及施工单位也需要积极配合该项审查工作,主动出具可靠资料。唯有如此才能保障竣工结算工作的顺利开展,避免一些不必要纠纷的产生,让工程造价更合理;也才能真正起到控制施工成本的目的,为建设单位和施工单位带来广阔的经济利润空间,促进我国建筑市场能够获得长足发展,并在未来的发展中在更加规范有序。

4.2 工程结算报告的编制

为了提高工作效率,加强结算信息管理要求,项目部全程应用广联达造价软件对项目成本造价进行管理,提高效率,节约成本。

通过广联达结算将整个项目施工过程结算工作实现信息化,提高过程结算效率,为竣工结算打下坚实基础。

结算时应该从招投标开始思考,需要在施工中发现把握机会,在竣工后形成最终工程款的过程。随着建设工程信息化的发展,及企业经营的需求和国家造价管理的趋势来看,结算工作变得越来越重要。想要做好结算工作。必须要把施工过程中的造价工作管理好。有了科学的理念、扎实的技能、专业的工作来支撑,我们才能应对实际工作中的问题,才能真正做到精细化造价管理。

过程结算:通过软件提高效率,结算软件主要完成以下四方面工作:

1、施工过程中签证、变更、索赔、调价等工作的造价计算和依据管理;

2、施工过程中月度、季度各种统计报表的生成和分析;

3、进度款的申报审批管理以及支付分析;

4、竣工后按照不同要求生成各种格式的完整结算书。

4.3 项目竣工考核及效益兑现

项目竣工考核

安全生产管理部门组织相关部门对项目部全生命周期管理绩效水平进行考评,项目完竣工后一个月内,将考评结果递交至合约法务部。 项目全生命周期管理绩效考评得分在 90分以上,项目计提奖励全额发放;考评得分在 80-90分,项目部按计提奖励的 95%发放;考评得分在 80分以下的,项目部按计提奖励的 90%发放;项目经理可根据各人承担责任情况发放项目人员的计提奖励。 项目部应在项目完竣工后 6个月内完成总包结算(合同有约定的按合同约定时间),56 天内完成分包结算一审工作;总包结算完成后 15天内完成应收账款余额确认,分包结算完成后 15天内完成应付账款余额确认,并在 7天内将完整的资料递交至公司审计部进行效益审计,同时将《项目竣工考核申报表》报送合约法务部。 公司审计部收到资料后 1 个月内完成效益审计,出具项目效益审计报告。 合约法务部组织对项目的考核,提出奖罚意见,在项目效益审计后 1个月内出具项目成本考核兑现报告。

项目效益兑现

按照项目完竣工结算造价的 A%(A%为责任书签订的上交利润率)完成利润上交的,经考核后,可全额返还风险抵押金;超额完成部分,项目部按 E%(管理效益率不低于 8%)计提奖励:

项目计提奖励=(实际上交利润-项目竣工结算造价×A%)×E%-项目的罚扣款

1、按照项目完竣工结算造价的 B%(B%为按照管理效益率 70%时测算的上交利润率)完成利润上交的,经考核后,可返还个人缴纳的风险抵押金。

2、低于项目完竣工结算造价的 B%完成利润上交的,风险抵押金不予退还;低于项目完竣工结算造价的 C%(C%为按照管理效益率 40%时测算的上交利润率)完成利润上交的,或施工项目已造成亏损,对项目部立项审查,追究相关人员责任。

总结

本文从项目深化设计阶段、施工准备阶段、项目实施阶段以及项目竣工阶段等几个方面全面阐述了在项目的整个过程中,成本控制在项目上的应用。


全心服务内容

网络综合布线
网络综合布线

为办公室电脑、各类智能设备提供高速稳定的千兆有线网络连接服务

无线网络覆盖
无线网络覆盖

适用于办公室、酒店、公寓、仓库、商业环境智能WiFi网络覆盖搭建

AI智能高清监控
AI智能高清监控

基于AI智能新一代数字高清监控系统,相比传统安防系统更加智能化

智能楼宇对讲
智能楼宇对讲

新建小区、老旧小区改造、智能化公寓,结合APP应用更方便更智能

数字多媒体系统
数字多媒体系统

工厂、酒店、会议室多场景数字多媒体系统,会议、影音更灵活便捷

人脸识别门禁道闸
人脸识别门禁道闸

基于人脸识别技术,办公室、门禁、考勤、通道闸机等多种应用场景

联系我们

021-52045910/13122207030

上海市金沙江西路1075号万达商务广场8号楼3楼

周一到周五 8:00 - 18:00