弱电工程设计、施工、培训、运维一站式服务商
全国服务热线: 021-52045910

24小时热线:13122207030

某公司弱电工程项目管理的优化研究


A 公司弱电工程项目管理的优化研究


中文摘要


近年来随着信息技术的高速发展和广泛应用,建筑智能化的兴起给弱电工程行业带来发展契机,市场竞争愈加激烈,弱电工程项目必须引入现代项目管理的模式,提高效率、控制成本来谋求企业的持续长久发展。本文以A 公司作为研究对象,分析了项目管理在弱电工程中的重要性,从进度控制、成本控制、管理手段三方面探索项目管理的优化措施。

项目管理作为一门热门学科已在全社会引起广泛关注,学习国外先进的项目管理方法,结合国内行业实际,逐步建立和发展符合我国国情的项目管理体系。项目管理有其共性,在不同领域也有其固有的特点,弱电工程项目管理也是如此。首先,弱电工程要求配合主体工程的进度要求;其次,弱电工程依附与建筑物,与其他系统具有相关性,需要相互配合、广泛沟通与协调;再次,弱电工程属于高科技,综合性强,系统结构复杂、功能丰富,涉及多个学科领域,包括系统集成、信息技术等。

经过快速扩张的成长期后,弱电行业也逐步发展成熟,行业发展重心也转化为增强内部管理能力,提升整体竞争水平。近几年来,随着市场竞争逐渐加大,A 公司在经营方面遇到发展瓶颈,其清楚地意识到只有重视成本控制,加强进度管理,利用先进的管理手段整合资源,提升公司整体管理能力,才能有效提升企业效益,方可增强企业自身竞争力,在激烈的市场竞争中占据有利地位。

基于上述情况,本文通过对A 公司弱电工程项目管理现状进行系统的分析和研究,找出该公司在项目管理中存在的问题,寻找对策以提高公司项目进度控制、项目成本控制和管理手段的综合实力,以此来提升公司整体的项目管理能力。

希望本文提出的优化措施能给同类型企业提供一点借鉴,并希望通过研究项目管理在弱电工程中的实际应用,对弱电工程行业中小型企业的进一步成长发展探索可能的途径和方向。



关键词:弱电工程;项目管理;进度控制;成本控制;优化措施。

作 者:王松

指导教师:孙耀


第一章 绪论


一、研究的背景和意义

(一)研究的背景

近年来随着信息技术的高速发展和广泛应用,我国加大了智慧城市、建筑智能化的推广,信息化给社会各个方面、各个领域带来深刻变革,加快了社会生产力的发展,提高了人们的生活质量,人类社会从工业社会加速进入信息化社会。传统的建筑弱电系统也发展为建筑智能化系统,“以建筑为平台,兼备信息设施系统、信息化应用系统、建筑设备管理系统、公共安全系统等,集结构、系统、服务、管理及其优化组合为一体,向人们提供安全、高效、便捷、节能、环保、健康的建筑环境”1,这对相关企业在设计与管理等方面的也提出更高的要求。

项目管理起源于美国,是二战后发展起来的重大新管理技术。所谓项目管理,就是在资源有限的前提下通过科学的运筹和管理以实现即定的项目目标。项目的管理者从项目的投资决策开始,对项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,保障项目目标的达成。在科学研究和生产实践中项目管理日益显示出巨大的优越性,因此得到了广泛认同和应用。

如今越来越多的企业已经认识到项目管理的重要性,并将其作为自身发展的有力保障和竞争力。近年来我国工程项目管理迅猛发展,但与世界先进国家相比,我国的项目管理仍然处于较低水平,存在很多问题,主要表现在:项目管理人员缺乏专业性;项目管理并没有实际得到企业中高层管理人员深刻的、系统的认识;项目管理信息化技术落后;相关法律、法规不健全。美国项目管理协会PMJ 开发的项目管理知识体系PMBOK 中的九大知识领域——项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理可以成为我们在这方面良好的借鉴,传统的运行管理是难以应付多种多样的创新和改革活动。

随着项目管理知识的传播,它的重要性已经被中国本土企业逐渐认识。其一,中国本土企业通过合资合作,把先进的项目管理经验与技术引进来,在很多地方已经成为一种重要的合作模式。在一定程度上,中外合资与合作的发展也依赖于各个参与方项目管理的水平。其二,通过项目管理投资的范围在不断地扩大、应用方式在不断地增多;其三,中国本土企业利用项目管理模式参与国际大中型工程招标、幵发、承包的项目逐渐增多并通过项目管理促进了企业的跨国经营,这就是最好的例证。当然我们还应该看到我们本土企业的不足之处,例如很多企业的项目管理停留在方式与方法的运用上,与公司本身的发展战略同标焚度不够。这也接说明了,随着经济的发展,中国本土企业项目管理还大有可为,存在巨大的提升空间。

A 公司成立于2005 年,是一家专注于建筑弱电工程项目的设计与施工的科技型小型企业。弱电工程项目具有一次性、独特性的特点,公司成立十余年来,一直精耕于弱电工程领域,是典型的项目驱动型企业。A 公司立足于苏州,目前业务扩展到江苏、重庆、四川、广东4 个省市,清醒地认识到自身缺乏雄厚资本和资源,技术薄弱,低水平的项目管理能力限制了企业的发展,面对日益激烈的市场竞争,急需提高项目管理能力以增强企业竞争力,提高效率,降低成本来谋求持续长远发展。

(二)研究的意义

基于上述情况,本文通过对A 公司弱电工程项目管理现状进行系统的分析和研究,找出该公司在项目管理中存在的问题,寻找对策以提高公司项目进度控制、项目成本控制和管理手段的综合实力,以此来提升公司整体的项目管理能力。

经过快速扩张的成长期后,弱电行业也逐步发展成熟,行业发展重心也转化为增强内部管理能力,提升整体竞争水平。近几年来,随着市场竞争逐渐加大,A 公司在经营方面遇到发展瓶颈,其清楚地意识到只有重视成本控制,加强进度管理,利用先进的管理手段整合资源,提升公司整体管理能力,才能有效提升企业效益,方可增强企业自身竞争力,在激烈的市场竞争中占据有利地位。

希望本文提出的优化措施能给同类型企业提供一点借鉴,并希望通过研究项目管理在弱电工程中的实际应用,对弱电工程行业中小型企业的进一步成长发展探索可能的途径和方向。


二、研究的方法和思路

(一)研究的方法

1、文献研究法。查阅与本研究有关的国内外文献资料,整理并分析、总结、归纳,为本研究奠定基础。

2、理论分析法。全面阐述项目进度控制、成本控制、管理信息化的相关理论,为本研究夯实理论基础。

3、案例分析法。本研究以A 公司为例,结合公司实际,深入分析弱电工程项目的优化措施。

(二)研究的思路

本文以A 公司为研究对象,针对公司整体项目管理能力较差、项目管理成熟度低的现状,提出从项目进度控制、成本控制、管理手段三方面帮助公司提高项目管理能力。

首先,针对目前公司弱电工程项目经常出现工期拖延等情况,从一开始就明确项目目标,列出完整的完成项目所必需的工作,以此为基础制定出可行的项目时间计划,进行合理的进度控制。

其次,提升项目成本控制能力,不光重视材料成本的管理,还要关注质量成本、工期成本,全企业、全员和全过程的全面成本管理,将项目成本控制与奖励挂钩,使降低成本与员工切身利益直接挂钩,调动员工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高企业经济效益的目标。

最后,基于项目管理手段的提升,建立项目管理信息系统提升项目信息化管理能力,改进目前公司信息化建设系统性不强、缺乏业务协同的现状,保障公司决策层、管理层和项目执行层的信息对称,同时为项目绩效考评提供可靠数据。决策层与管理层将通过项目管理信息系统对项目进行集成管理,合理分配项目资源,促进资源优化配置,减少项目资源冲突。

image

三、国内外研究综述及简要评析

(一)国外研究综述及简要评析

项目管理(Project Management)在国外已有了大量、长期、系统的研究,项目管理始于是美国的曼哈顿计划,最初的应用范围也还只是局限于军事、航天和建筑等少数领域。1965 年欧洲国家成立了国际项目管理协会(IPMA),侧重于项目管理实践方面的研究,致力于推动项目管理国际化,注重于提高项目管理人员解决实际问题的能力。1969 年成立的美国项目管理协会(PMI)侧重于项目管理的理论性研究,致力于推动项目管理标准化。随着关键路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)和甘特图(Ganttchart)等项目管理技术的发展,项目管理逐步向科学化、体系化、实用化方向发展,形成项目管理学科体系。

20 世纪70 年代以来,信息技术迅猛发展,经济环境发生巨大变化,传统项目管理开始向现代企业管理演进,从单个项目延伸到日常工作领域,不仅管理具体项目,而且把日常运作当成项目,运用项目管理技术对其进行管理,即通过项目进行管理,形成了一种新的管理理念和管理方法。

同时很多国外学者从企业的角度出发,对项目管理进行研究。Diana White 和Joyce Fortune(2002)通过调查问卷的方式分析得出结论:正确的项目进度计划、充足的资金和资源、明确的项目目标和高层管理者的支持是企业项目成功的关键因素。

综上所述,国外对于项目管理的研究起步早,对于项目管理的研究更加细化,体系相对完整,同时注重项目管理理论与实践的结合,并且由传统的项目管理综合分析转为对项目管理某一阶段或某一知识领域的研究,并逐渐从时间管理、质量管理、成本管理向范围管理、风险管理等诸多知识领域深入。但其对于企业项目管理的研究集中于项目管理方法、技术和过程,以及对项目经理和项目管理专业人员能力和素质的提高,对于企业整体项目管理能力提高方面研究较少。

(二)国内研究综述及简要评析

华罗庚教授50 年代将项目管理引进我国,称为统筹法或优选法,自此我国项目管理学科开始起步。随着改革开放引入外资,现代项目管理模式也应用到部分重点项目中,取得了良好效果。1984 年在鲁布革水电站建设工程中,由于运用了现代项目管理模式进行有效管理,使得工程成本大大降低,工期缩短,人们开始意识到项目管理的重要性。其后我国开始试点推广项目管理方法,主要应用范围在国防和建筑业,主要管理进度、成本和质量三个方面要素。在1991 年,我国成立了全国性的项目管理研究会(PMRC)。并于2001 年推出《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK),建立符合我国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》(C-NCB),我国项目管理学科体系走向成熟。

近年来企业项目管理也成为国内学者研究的热点。张玉祥在《施工计划编制与管理》中,主要阐述对项目进度计划的编制应注意的事项和方法,并提出项目进度计划在编制、实施、调整、监督的进程中,需要相辅相成,形成闭环式管理信息化水平评价,同时利用雷达图法发现管理信息化建设中的问题,为管理信息化顺

利开展出谋划策。

国内研究项目管理的时间还较短,由于国内外的研究背景不同,我国学者对项目管理的研究注重对企业实际案例的分析,针对性强,但缺乏普适性。国内的研究更多聚焦于影响项目管理能力的某一因素,如企业文化、战略管理、组织变革等,对于企业项目管理能力的整体提升研究较少。



第二章 支撑本研究的相关理论及简要分析

一、项目管理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的一系列活动,这些活动必须在限定的时间、资源内完成,有着明确的目标或目的。

项目管理就是在有限的资源约束下,项目的管理者运用系统的观点、方法和理论,从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现特定的目标。随着项目管理在企业管理中的渗透和成熟,企业经营管理活动可分为两种类型:一类是周而复始的、重复性的工作;一类为一次性的、独特的任务分化的工作,据此对应的企业也可以分为非项目驱动型企业和项目驱动型企业两大基本类型。

企业级的项目管理,体现在两个层次上:从项目层次,能成功地管理单个项目,实现项目目标进而实现企业的商业需要;从组织层次上,需要从整体上懂得如何对项目进行管理,协调项目间资源,以使企业利益最大化。

本文主要关注工程项目管理,主要是指项目管理在工程类项目中的应用,投资项目以及施工项目管理。其中,施工版块主要是做到成本和进度的把控。

二、项目时间管理

(一)GTD

GTD,Getting Things Done 的缩写。GTD 的基本方法:GTD 的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤。

(1)收集。就是将你能够想到的所有的未尽事宜(GTD 中称为stuff)统统罗列出来,放入inbox 中,这个inbox 既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子,也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑,记录下所有的工作。

(2)整理。将stuff 放入inbox 之后,就需要定期或不定期地进行整理,清空inbox。将这些stuff 按是否可以付诸行动进行区分整理,对于不能付诸行动的内容,可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类,而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成,如果可以则立即行动完成它,如果不行对下一步行动进行组织。

(3)组织。个人感觉组织是GTD 中的最核心的步骤,组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统,而对下一步行动的组织则一般可分为:下一步行动清单,等待清单和未来/某天清单。下一步清单是具体的下一步工作,而且如果一个项目涉及到多步骤的工作,那么需要将其细化成具体的工作。GTD 对下一步清单的处理与一般的to-dolist 最大的不同在于,它作了进一步的细化,比如按照地点(电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市)分别记录只有在这些地方才可以执行的行动,而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作。等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作。未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子邮件等等。

(4)回顾。回顾也是GTD 中的一个重要步骤,一般需要每周进行回顾与检查,通过回顾及检查你的所有清单并进行更新,可以确保GTD 系统的运作,而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。

(5)行动。根据时间的多少,精力情况以及重要性来选择清单上的事项来行动。

(二)工作分解结构(Work Breakdown Structure)

WBS 的基本定义 :以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS 总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS 同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS 定义的,所以WBS 也是一个项目的综合工具。

(三)项目进度控制原理

动态控制原理:任何建筑工程进入施工阶段,施工的任何环节都处于运动状态。那么项目的施工变化不会完全按照我们理想中的状态进行的,也许相对我们计划的轨道发生一些偏离,这是正常的,这时需要我们管理者及时发现每个偏离,分析偏离的原因,对项目计划进行合理科学的调控,更改计划,使之重新回到原来计划轨道,直至项目按预期目标完成。那么这个过程是动态循环过程,所以相应的管理就是动态控制管理。

封闭循环原理:把本项目工程施工进度管理看成一个环,从施工进度计划制定到按进度计划执行,然后发现问题,调整计划,再回到原先进度计划,形成一个闭合的环,这个闭合的环要经过不断地纠正、调解、提升、循环和封闭运行,直到完成计划目标为止。

全面管理原理:就是对项目工程进度计划进行全方位控制管理,要从全过程、全要素、全员、各个角度出发,把凡是能对进度计划造成影响的因素问题进行全面查找,进行提前解决或躲避,尽量使施工按照进度计划进行,实在无法避免,也利于“早发现、早治疗”。

系统工程原理;把整个项目工程看做一个系统,再把项目的组成要素看成系统因子,要想系统正常运行,就要把系统因子之间的关系协调好,保证系统内部循环良好,才能适应外部的环境,保证系统的健康成长。

相关性原理:进行工程项目进度控制,并不是独立的一项控制工作,本工作还要兼顾工程的质量、成本、安全、现场指挥、材料供给、人员调配、合同管理等相关工作。这些相关工作任何一项处理不当,都会对本工程进度发展造成影响。所以要纵观全局,做好各工作的相关协调,确保工程的健康发展。

以人为本原理:整个工程施工工作最终都是要落实到人的身上,每个参与到工程建设中的人员都不可小视,所以人员的科学管理是非常重要的。我们要激励每一个人,调动他们的主观能动性,充分发挥他们的潜质,规范每个人的行为,强调团队精神,相互配合,尽自己最大的努力投入到工程建设当中去,这是保证进度控制的基础工作。

三、成本管理

(一)全过程成本控制

弱电工程项目成本一般包括全生命周期,分为设计、执行、考核三个阶段,对比制造业产品成本,弱电工程项目成本构成更为复杂。

弱电工程项目成本如下图2.1 所示:

image

工程项目成本管理主要包含:成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核。成本的预测和规划归属于项目成本管理的设计阶段,属于事前管控;对实际的成本展开管控,并对成本变动跟进动态控制的成本核算则归属于项目成本管理的执行阶段,属于事中管控;成本核查、分析归属于项目成本管理的考核阶段,属于事后管控。详见图2.2:

image

(二)工程项目成本控制流程

对成本的有效管控是工程项目成本管理的核心和基础。其具体流程是从全过程成本控制为出发点,具体分为:第一,在工程的招投标报价与成本估算之中体现出成本预测与决策;第二,在组织设计和预算体制之中体现出成本规划与目标;第三,在施工资源供应安排、工程施工、成本数据的搜集梳理之中体现出成本管控,其中,在工程的具体施工时期,还需要对投资、进度、品质加以管控;第四,在针对成本展开的具体计算工作之中,体现出核算;第五,成本的分析是对其节省、超出的情况加以分析;第六,成本考核是改进成本管控,一直到最终的完工结算。

工程项目成本控制的具体工作流程图如下图2.3 所示:

image


四、管理信息系统

管理信息系统(Management Information Systems 简称MIS)是由人和计算机设备或其他信息处理手段、组成并用于管理信息的系统。管理信息系统由信息的采集、信息的传递、信息的储存、信息的加工、信息的维护和信息的使用六个方面组成。完善的管理信息系统MIS 具有以下四个标准:确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。信息是管理上的一项极为重要的资源,管理工作的成败取决于能否做出有效的决策,而决策的正确程度则在很大程度上取决于信息的质量。所以能否有效的管理信息成为企业的首要问题,管理信息系统在强调管理、强调信息的现代社会中越来越得到普及。

整个信息系统的发展经历了以下四个阶段:

阶段一、电子数据处理阶段

计算机发明的初始阶段主要是用来进行科学计算,广泛的应用于企业内部的简单数据的计算。随着程序设计员对计算机程序的开发和设计,计算机开始逐步大了其应用领域和范围,经过程序设计,计算机开始进行数据的处理功能。这样的程序设计加强了计算机数据处理的能力,极大的减轻了人们计算的压力,对工资和帐目等的计算和统计起到极大的促进作用,开启了电子数据处理业务的新开端,提高了企业内部的信息处理的能力。

阶段二、事务处理阶段

随着技术的发展和业务的不断增长,计算机简单的处理数据的能力已经不能满足企业内部的需求,因此人们开始逐步计算机运用到企业的局部管理中,应运而生的有财务管理、仓库和生产管理等,因此计算机的事务处理系统也就有了新的突破,计算机的应用领域更加宽广了。

阶段三、管理信息系统阶段

信息系统一般又称“管理信息系统”,即MIS(Management Information System)。在管理信息系统中,计算机所担任的角色是数据和信息的基本处理,在系统的思维的模块的建立下,以现代的通讯设备为基本的载体,对管理决策提供更多的智能化的信息服务功能。这时的管理信息系统不仅仅是计算机的单独操作,而是将人机进行有效的结合,将信息进行收集录入、存储传输和加工使用的等的系统。

在管理信息系统下,信息系统形成了对企业全局性的、整体性的计算机应用。MIS能够满足企业内部信息的共享和联系,将各个基层的业务系统进行有效的统一和结合,形成一个企业层面的系统,从而促进企业任务的完成和效率的提高,对企业内部的管理提供了更为可靠、准确的信息。

阶段四、决策支持系统阶段

阶段四的计算机信息系统巳经升级,能够最大限度的辅助企业高层决策,因此也称为决策支持系统,即DSS。

随着网络技术的快速发展,信息系统的功能和作用已经得到了越来越广泛的应用。这就形成了整个网络将不同的独立的信息系统进行有效的连接和结合,这就形成了更大的实现信息共享的基于网络互连的信息系统。

企业信息系统(信息平台)的目标:借助于自动化和互联网技术,综合企业的经营、管理、决策和服务于一体,以求达到企业与系统的效率、效能和效益的统一,使计算机和因特网技术在企业管理和服务中能发挥更显著的作用。



第三章 A 公司弱电工程项目管理现状及问题分析

一、A 公司简介

A 公司于2005 年成立在苏州,一直专注于建筑弱电工程项目的设计与施工的科技型小型公司,目前业务范围含盖江苏、重庆、四川、广东4 个省市,拥有技术员11 名,施工人员35 人,分散在5 个工程项目点,因公司规模较小,未设立分公司,工程部在苏州集中管理各个项目点。如图3.1 所示,A 公司近5 年营业额平均在1500万元左右,2015 年营业额突破2000 万元,为近5 年最高点,2016 年首次出现下滑,营业额1682 万元较2015 年降幅达17%, 2017 年营业额进一步下滑至1550 万元,比2015 年营业额减少了23%,A 公司面临严峻挑战。

image

近年来A 公司年平均毛利率呈逐年下降趋势,如图3.2 所示2017 年相比2013 年有50%的降幅,虽然行业整体毛利率水平也有所下降,但A 公司下降幅度超过了行业平均水平,一方面是因为材料和人工成本上升、行业整体竞争加剧,另一方面也体现出A 公司管理水平不高,粗放型发展需转向精细化管理,还有很大的提升空间。

image

二、A 公司弱电工程项目及管理现状

(一)弱电工程项目及特点

1、弱电工程项目

根据我国建筑行政管理部门的有关规定,建筑电气按照电力输送功率的强弱分为强电与弱电两类。所谓强电是指照明、供配电等传统建筑电气, 一般指交流220V50Hz及以上的,例如空调用电、照明用电、动力用电等等,其特点是电压高、电流大、功率大、频率低,主要考虑的问题是减少损耗、提高效率。所谓弱电是指国家规定的安全电压等级及控制电压等低电压电能,交流36V 以下、直流24V 以下,例如24V 直流控制电源,或应急照明灯备用电源等。弱电的处理对象主要是信息,即信息的传送和控制,其特点是电压低、电流小、功率小、频率高,主要考虑的是信息传送的效果问题,如信息传送的保真度、速度、广度、可靠性。将弱电系统在建筑中付诸实施的过程,就是建筑弱电系统工程,简称弱电工程。弱电工程项目是以弱电工程建设为载体的项目,是一次性工程建设任务。

一般建筑弱电系统可以归纳为5 类分系统,如图3.3 所示:

CA—通讯自动化系统(Communication Automation System)

BA—楼宇自动化系统(Building Automation System)

OA—办公自动化系统(Office Automation System)

FA—消防自动化系统(Fire Automation System)

SA—安防自动化系统(Security Automation System)

image


近年来随着智能化建筑的兴起,建筑弱电系统的分类不断地扩展和细分,现在扩展为18 个子系统:

(1)计算机管理系统;

(2)楼宇设备自控系统;

(3)保安监控及防盗报警系统;

(4)智能卡系统;

(5)通讯系统;

(6)卫星及共用电视系统;

(7)车库管理系统;

(8)综合布线系统;

(9)计算机网络系统;

(10)广播系统;

(11)会议系统;

(12)视频点播系统;

(13)智能化小区综合物业管理系统;

(14)可视会议系统;

(15)大屏幕显示系统;

(16)智能灯光、音响控制系统;

(17)火灾报警系统;

(18)计算机机房系统。


这 18 个子系统是按照《建筑智能化工程专业承包企业资质等级标准》来划分的,实际施工中根据弱电工程的体量,还可细分为更多不同类型的子系统,例如保安监控及防盗报警系统再细分为视频监控系统、安防报警系统、电子巡更系统、门禁一卡通系统等。

2、弱电工程项目的特点

弱电工程项目具有一般建设工程项目的特点,同时它还具有一些自身的特点:

(1)工程周期长。弱电工程因其综合性,工程周期普遍较长,建筑土建工程初期就要介入,一直到整体工程验收结束,其工程周期受制于土建工程、装饰工程周期长短,比土建工程、装饰工程周期更长,还需配合业主做好系统交接、人员培训工作,时间跨度较长。

(2)作业涉及广。弱电工程主要是智能化建筑范畴内的弱电安装方面的内容,涉及面广,子系统功能多且较复杂,工程安装的工作量大,施工也比较繁杂。

(3)制约因素多。弱电工程在施工时,往往受制于其他多个施工部门的制约,工程在施工中必须与土建、水电安装、室内装饰、道路施工、广场绿化等多个施工部门密切配合,才能确保工程施工进度和质量符合合同规定的要求。

(4)工程环节多。弱电工程一般包含如下环节:现场勘查,施工准备,材料及设备进场(各子系统分批备料进场),系统管路及槽道敷设(各子系统分批铺设),系统配线(各子系统分批布线),设备安装(各子系统分批安装),系统调试(先各子系统分别测试再进行系统联合调试)、客户培训、系统验收、整改交接、竣工。

(5)技术要求高。弱电工程可分为 18 个子系统,各个子系统的技术性要求高,分属不同领域,电子设备、线路比较多,施工安装、调试都应该按照技术要求和规范去做,每一个作业都需严谨地操作和完成,很多情况下就是因为项目施工中一个动作马虎或者一个小疏忽,进而导致整个项目系统的不稳定,后期需要耗用大量的人力和时间去查找问题、解决问题。

(二)弱电工程项目业务流程

A 公司弱电工程项目的业务流程大体上为:客户需求分析,编写项目计划书,客户确认后签订合同,进行项目立项,施工准备阶段会审查图纸,减少施工图中的差错,保证和提高工程质量,编制施工进度表,分级分层次进技术交底,编制施工预算、施工组织设计,施工阶段首先是材料进场检验,按建筑工程整体进度安排系统管路槽道敷设、系统配线、设备安装,其后先对单个设备测试,进而单个弱电子系统调试,再进行弱电整体系统联调,最后完工阶段安排客户培训、系统移交,客户验收,按要求整改完成后竣工,如图3.4 所示。

image


(三)弱电工程项目管理现状

由于,目前 A 公司规模较小,尽管公司客户分散在江苏、重庆、四川、广东 4 个省市,但是所有的工程均由在苏州的工程部集中管理,前期和客户沟通后设计项目方案,制定施工方案,施工实施阶段定期到现场查看进度,针对问题进行调整、改进。

各地所需设备、材料由公司统一采购后发往各工程点,施工管理主要靠文档和电子表格。

1、同一时段多个项目施工

项目点分散在数个省份,多地工程同时均在施工,设备、材料、人员分散各地,投入资源量大,调度难度高,经常出现短缺情况影响项目进度,成本控制难度高。

管理人员主要集中在苏州公司,各项目点仅技术员和施工员在现场施工,管理人员定期去现场检查进度,平时遇到紧急情况主要靠电话联系,时常发生问题处理不及时,造成项目进度延误,严重的还会造成直接经济损失,客户投诉。

2、材料、设备的供应和管理

项目所需的设备和材料采购缺乏科学安排,主要靠预估,要么一次性全买齐,要么是缺什么才提出要采购什么,对各个项目点缺少统筹安排,接到短缺需求就采购发货,导致采购不集中、物流安排不合理,影响资金利用率,导致了资金的浪费。

采购的材料最后只以申请表和付款申请书的方式记录在公司档案,对于采购的材料没有相关的监督人员进行监督,不知道采购的材料是否完全都投入到工程的使用当中,使得公司在在材料上造成一定的损失,以致于与实际所需的成本不符。

3、管理手段单一

仅依靠传统的邮件、即时通讯软件、电话等沟通方式,工程资料、技术文档更新不及时,不能有效的发挥公司现有人力、设备、资金效率。

三、A 公司弱电工程项目管理存在的问题

(一)项目进度控制问题

A 公司还是采取传统的粗放式管理,凭借个人经验安排工期和人员,缺乏科学性和系统性。

1、管理人员分工和职责不清

公司工程部管理人员的具体分工不是很明确,并且管理人员明显不足。因各项目工程点分散在多个省份,管理人员不在现场,对施工复杂性的预见不够,对突发问题处理不够及时,还有就是对各工程点施工队伍的管理不够科学,设备和材料供应不能及时到位,影响项目进度。

2、项目进度编制缺乏科学性

管理人员还是凭个人经验来安排作业,对项目作业的分解不够细化,对作业的先后顺序安排上缺乏科学合理性,没有统筹考虑各工程点项目计划,并且缺少应对不可预见问题的预案。

3、项目进度控制缺乏有效性

未能有效的解决与控制实际进度与计划进度的偏差,主要表现在:没有定期比对项目实际进度与计划进度;调整某些作业施工顺序后,未及时对原有计划进度进行相应的调整。

(二)项目成本控制问题

1、缺乏有效的成本管理制度

前面介绍过弱电系统包含 18 个子系统,不同的弱电工程项目所包含的作业内容也各有不同,所以 A 公司必须根据自身特点,制定有效的成本管理制度。弱电工程一般持续的周期比较长,材料以及设备的费用也比较昂贵,所以这就需要 A 公司具备完善的成本管理体系,对于该公司来说无疑是一项巨大的挑战。由于 A 公司没有科学的成本管理制度导致公司对成本管理的责权利没有一个妥善的规定,无法做到全面地反映成本的时效性,使成本管理达不到一个理想的标准。在 A 公司中,大多数员工及管理成员对于项目成本管理的观念比较僵化和落后,其中对于成本管理的范围、目的和手段等都存在着一定的缺陷。在 A 公司弱电工程项目的成本管理中,对于项目的生产成本比较看重,而不知道对工程项目中的其他方面来源的成本进行控制。在工程项目的成本构成中,是由各方面的因素共同作用产生的。而 A 公司弱电工程项目的成本管理目前还仅仅局限于对项目成本的降低,很难从项目的效益角度来对成本的效用进行有效的分析,降低成本的方法一方面来源于对项目工程质量标准的下调,另一方面依靠节约的方式。这种降低成本的方式往往会造成决策失当而引发项目投资和生产计划的严重失误。A 公司弱电工程项目的成本不仅仅由材料成本构成,而是在整个项目的生命周期内发生所有成本的总和。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

在当前市场经济的条件下,A 公司弱电工程项目需要形成系统科学的成本管理理念,通过将整个工程项目看作是一个成本管理的子工程项目,在整体上对各个部门进行协调,通观全局来制定成本管理制度,在各个细节上进行把关,从而对整个弱电工程项目成本管理的对象和方法进行探析,提高精益化管理水平来降低成本。


A 公司成本管理比较突出的问题体现在如下几个方面:

(1)原始记录制度不健全,固定资产报废没有报废清单,材料出入库没有附相关的原始单据或随有原始单据但签字不全等;

(2)在定额管理制度方面,由于企业没有制定先进而又可行的材料、燃料、动力等消耗定额,不能据以评价耗费是否合理、节约,不能据以控制耗费、降低施工成本。

(3)存货的清查盘点制度方面,不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出,不能形成完整的存货盘点原始记录等。

(4)管理费用等期间费用没有预算和控制指标,没有部门、个人控制指标和限额,也没有超额和节约的奖罚,造成管理费用严重超支和失控。

2、缺乏有效的责权利控制机制

A 公司的弱电工程项目成本控制普遍缺乏统一领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务,最关心的问题是工程资金能否到位;技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题,搞好工程质量,确保顺利移交;工人最为关心的问题是工资能否保证,资金能发多少。提起成本控制,一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念,是财务部门的事情,与自己所从事的工作风马牛不相及。

财务部门虽然对成本控制理解较深,但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上,况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门,没有权利指挥管理其他各部门。财务主管(项目总会计师)在多年的市场经济中接受了货币资金的资金时间价值理论,忙于预付款的索取、工程款的结算以及对财务人员的传道、授业解惑,对成本控制一时不知如何下手。

事实上,每一个人都涉及到了成本控制活动,但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用,并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是,成本控制缺乏制度约束,缺乏具体责任,成本目标无从落实。

经常性的低价中标和长时期的艰苦创业,使得项目部员工对资金少有幻想。资金发放往往表现为对工程某一形象进度的庆贺行为,如主体工程竣工奖等,此类资金的发放范围仅限于从事某工程项目超过一定期限的人员,且根据实际工作日人人均等有份。另外,由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本控制体系,赏罚不明。成本控制缺乏激励机制,职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析,或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法真正了解成本运行状况,难以进行成本控制和成本决策工作。

3、主要成本控制不利

image


说明:材料费包括用于工程的材料、设备及机械(含运费),人工费包含工人工资、加班费、差旅等,管理费包括办公支出、招待费等,其他费用包括意外支出,如返工损失等。

从表 3-1 可以看出,A 公司的弱电工程项目成本构成主要为材料费和人工费,合计占比超过总成本的 90%,其中材料费的比重最大,将近占到八成,工程所需材料均需外购获得,人工费呈逐年上涨的态势,而管理费用和其他费用的下降是因为中标项目减少,公司削减开支、裁减人员造成的,成本管理状况不容乐观。

(三)项目管理手段问题

A 公司刚起步时,员工较少,工程项目单一且规模较小,主要依靠当面沟通、电话联系等传统手段,施工文案保存不完整,进度、成本精细控制缺失,随着近年 A公司的规模不断扩大,员工队伍逐步壮大,仅依靠传统的邮件、即时通讯软件、电话等沟通方式,简单的 Office 办公软件,初级的 Excel 预算决算管理,无法有效的发挥公司现有人力、设备、资金效率,管理手段传统,导致预测、分析缺乏科学依据。

工程管理仍处于手工操作阶段,离电子化、现代化要求相距甚远。随着影响施工项目因素的不断增加,迫切需要通过信息化手段进行工程管理。

管理信息系统实际上就是通过信息流来控制物流的过程,没有信息流,物流就会无法控制,信息流的任何堵塞,都会造成物流的混乱,项目管理就会无能为力。从控制的角度看,要求信息流和物流是同步的,但实际上,信息流往往有滞后性,特别是人工处理信息,跟不上物流,比物流迟缓很多,这就会影响到项目管理的效果。缺乏有效的管理信息系统,不能为项目管理地提供及时、准确、适用的信息,是目前 A公司亟待解决的问题。

根据企业的技术力量、资源及外部环境而定实施管理信息系统有两种方案,第一是针对公司自身特点定制开发管理信息系统,优点是系统的针对性强,缺点是开发周期长,开发过程繁琐,费用昂贵。第二种是购买现成管理信息系统软件,优点是成本较低,部署较快,缺点是针对性较差,学习成本较大,不过大多数管理信息系统软件都支持二次开发,但需要企业拥有相关技术人员。


第四章 A 公司弱电工程项目管理的优化措施

根据 A 公司在弱电工程项目管理中存在的问题,本文将从进度控制、成本控制和管理手段三个方面提出相应的优化措施。

一、项目进度控制措施

(一)项目作业的分解与排序

制定项目进度计划包含:分析项目作业的顺序、作业持续时间、完成作业的制约因素等等。而制定一份可行的项目进度计划,首先要对该项目进行分解,分解成各项作业,确定各项作业的开始时间和完成时间以及作业目标。然后估算完成各项作业所需要的合理资源,制定出有效的进度计划。随着项目的进行,及时发现不可预见的因素,分析因素的发展方向,及时修正原有进度计划,这样计划才更具可行性,确保各项作业高效完成,按期保质完成项目。

1、作业分解

将项目按其特点进行分解,分解成各项作业。通过作业分解可以得到两项可操作的结果:一是通过项目作业由粗到细的分解过程,得到可操作的简单任务,二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

例如,A 公司承接某工厂弱电改造项目,可分解为可视对讲与门禁系统、视频监控系统、电话网络系统、广播系统、电子巡更系统、停车场管理系统、电子围栏系统、无线覆盖系统、电梯五方通话系统共 9 个子系统,这些子系统再分解为材料设备进场检验、系统管路槽道敷设、系统配线、设备安装、系统调试这 5 项作业,另外还有常规的工具及设备准备、团建及培训、验收、整改、日常巡检、维护保养、系统移交、客户培训等作业,详见下表。

image

image

image

image


2、确定作业间的逻辑关系

某些作业的完成是其他作业开展的前提,有些作业是有先后依赖性的。这种作业间的先后顺序,逻辑关系上分两类,一种是先后式逻辑关系,其逻辑关系不可逆,比如说综合布线是弱电工程的基础,不完成布线是无法开展弱电工程各子系统设备的安装调试的,先后逻辑关系明确,这样的作业划分是很容易的,只要合理安排好相关的技术人员和管理人员交流完成作业即可。另一种并列式逻辑关系,其作业关系不分前后,无逻辑先后顺序,这样就需要管理人员根据工程的实际情况进行先后安排施工,主要考虑工程的材料情况、设备情况、人员情况以及工程的轻重缓急来确定。这项工作往往考验管理人员的管理知识水平、管理经验、以及对工程的掌握情况。

3、确定作业制约因素

有些作业并非本项目的一部分,但对项目的进展及先后顺序起到制约作用。比如土建、室内装修等工程进度。因此安排作业先后顺序时要充分考虑这些因素,才不会影响工程的进度。弱电工程涉及配合土建、装修工程的作业具体如下:

(1)系统预留孔洞和预埋线管与土建工程的配合。在建筑物土建初期的地下层工程中,牵涉到综合布线系统线槽孔洞的预留和消防、安防等系统线管理的预埋,因此在处理建筑物地下部分的“挖坑“阶段,应配合建筑设计院完善该建筑物地下层、主楼部分的孔洞预留和线管预埋的弱电施工图补充设计,以确保土建工程顺利竣工。

(2)线槽架的施工与土建工程的配合。弱电系统线槽架的安装施工,在土建工程基本结束以后,与风管、给排水管等其它管理道的安装同步进行,也可稍晚于管道安装约 10-15 个工作日,但必须在设计上解决好弱电系统线槽架与管道在位置上的合理安置和配合。

(3)配线和穿线工作与装修工程的配合。在土建工程完全结束以后,配线和穿线工作与装饰工程同步进行,进度安排应避免晚于装饰工程结束以后,以免造成穿线敷设的困难。

(4)弱电系统设备安装与装修工程的配合。弱电系统现场安装设备的定位、安装、接线端连线,应与装修工程密切配合,过早安装设备容易造成设备损伤,过晚安装容易破坏已完工的装修工程。

(二)项目进度计划的编制

1、确定作业关系和作业持续时间

以 A 公司承接某工厂弱电改造项目为例,按照包括设计阶段、施工准备、施工阶段、竣工验收四个部分进行分解,设计阶段包含客户需求分析、编写项目计划书、合同签订、绘制图纸等作业,施工准备部分主要有施工人员配置、团建及培训、工具及设备准备、材料采购等作业,该项目施工阶段可分为可视对讲与门禁系统、视频监控系统、电话网络系统、广播系统、电子巡更系统、停车场管理系统、电子围栏系统、无线覆盖系统、电梯五方通话系统共 9 个子系统,这些子系统再分解为材料设备进场检验、系统管路槽道敷设、系统配线、设备安装、系统调试这 5 项作业,竣工验收部分包含验收、整改、系统移交、客户培训等作业。

通过将弱电工程项目进行作业分解,将整体项目分解为有逻辑顺序、时间排序的作业,在项目启动阶段就让参与团队对工作内容有了很好的了解,切实理解所需完成的工作。通过作业预期完成时间,确定关键作业,有助于防止工期延误,能尽早发现问题,提前预防或及时纠正。

确定工程总工期的重要指标是每项作业的持续时间,它是编制项目施工进度计划的重要基础工作。估算作业持续时间包括完成作业所需的间歇时间。因此就要考虑到人员的休息、设备的保养、工作的条件、技术的要求等。估算时间要准确、客观,时间不可过长,这样会延长工期,造成经济损失;估算时间也不可过短,这样会使项目完成的过于紧张,影响工作质量,甚至完不成工作。

估算项目作业持续时间应考虑的因素:

(1)工程量的大小;完成作业的台班数的多少;

(2)以前完成类似作业的历史信息;

(3)完成作业的资源情况;

(4)完成作业所受的约束和限制有哪些。

根据工程项目的实际情况确定作业持续时间的方法较多,如类比估计、经验判断、定额计算法、三点估计法、应用概率统计法等,本文采用定额计算法计算作业持续时间,这在工程项目中是比较常用的方法,公式如下:

D=Q/(R*S)

其中 D 代表作业持续时间;Q 代表工程量,单位以实物度量单位表示;R 代表人力或机械设备数量,以人或台数表示;S 代表产量定额,以单位时间完成的作业量表示。

作业时间包括定额时间和非定额时间。通过科学的方法,找出定额时间产生的原因,使非定额时间降低到最低限度,从而提高时间利用率。

2、编制项目进度计划

项目进度计划横道图又称甘特图,它最早应用于军事中,是由横纵坐标建立的体系,横坐标表示项目进展时间,纵坐标表示项目的每个工序,图中横线条表示项目的完成情况。

横道图可以通俗易懂的表达出项目的进展情况,而且还有专业的软件配合工作使用,非常方便。但也有不尽人意的地方,它不能很好地把每道工序之间的内在逻辑关系表示出来,若项目工序过于复杂,横道图就不利于管理使用了。

以 A 公司某工厂弱电改造工程为例,它包含 9 个子系统:可视对讲与门禁系统、视频监控系统、电话网络系统、广播系统、电子巡更系统、停车场管理系统、电子围栏系统、无线覆盖系统、电梯五方通话系统。按照施工流程分为开工阶段,包含现场勘查和施工准备,材料、设备进场检验阶段对 9 个子系统材料按施工先后顺序安排进场和检验。接下来施工阶段,先敷设系统管路槽道,再系统配线,最后安装设备。完工阶段,先对各子系统设备进行测试,然后子系统调试,最后整个系统联调。客户培训、系统移交,客户验收,提出整改意见,最终竣工。因每个工程及其子系统的工程量不同,每项作业所需的持续时间也不一样,作业的持续时间需按照具体工程量来估算,详见图 4.1。

image


3、项目进度的安排

根据工程项目目标,通过项目计划详细的编制,合理确定每项工作的开始和结束的时间,并且管理人员必须严格按照计划执行,否则计划形同虚设,工程也无法保证会按期完成的。在编制项目进度计划时,进度计划编制必须结合实际情况制定合理项目进度计划,各部门主管领导和技术骨干必须参与编制,并且在编制的过程中明确各部门的职责,然后各部门根据自己实际工作再结合双图,编制本部门的作业进度,即可以明确各部门的逻辑关系,可以协调各部门之间的协助和控制,使进度管理更加高效。在编制项目进度计划时不能排除客观因素的制约,比如雨季、高温天气等,这些因素致使我们无法正常发挥,所以在编制时要有一定的估计。

编制合理计划的前提还要注意合理部署施工,保证资源有效利用,否则工效低,项目无法按计划完成。由于工程工期紧,入场施工队伍多,施工人员素质参差不齐,那么管理者应该让专业技术人员在各施工队伍之间做相应的技术指导,协调施工队伍之间使用材料、设备以及临近单位物品堆放,提高公共设备用具的使用效率,促进高效施工,保证项目进度合理发展。

每个工程项目所编制的进度计划都是为管理者从计划管理角度为项目施工进度,和日常进度管理的重要参考,这样整个工程在时间框架限制下才能够有计划、有节奏、有步骤的进行施工作业。但是在现实的施工作业过程当中,往往工程会受各种内外因素的干扰,这些干扰会对项目进度计划产生影响,也就是工程不能按照原先的计划进行了,那么管理者必须要做到及时察觉到这些影响因素,以及进度的偏差,根据项目的具体情况调整计划,采取有效措施,使项目的进度再次回到原先的计划轨道当中,这样才能使项目按照预定的计划目标顺利完成。在对项目进度进行管理中,就是不断地做好日常执行、管理、计划调控,做好工程的动态进度控制管理工作。

(三)项目进度计划的控制

根据 A 公司工程施工的特点以及施工现场的实际情况,对项目计划控制时采用进度动态循环控制。也就是说按照进度计划执行,在执行的过程当中,发现问题,进行检查,做出调整,再回到计划当中继续执行的循环过程。即 PDCA 循环,P-Plan 计划、D-Do(实施)、C-Check(检查)、A-Action(执行),见图 4.2 PDCA 循环图。

image


在工程项目的实际建设过程中,会有很多不可预知的事情发生,都会对项目进度计划的实施产生影响,也许会使部分工作提前或滞后完成。为了保证工程按计划目标实现,我们要对工程实际进程实施监测,定期采集项目数据,并对其统计、整理、分析,与计划数据进行比较,若数据和计划一致,可继续按原计划执行。若发生偏差,要及时找出原因,并分析现在发生的偏差对今后工程的进度产生哪些影响,需采取什么方案进行补救,并对进度计划进行科学调整。监测流程如 图 4.3 所示。

image


通过对 A 公司进度控制存在的问题进行分析,影响进度的原因如下:

1、影响进度的外在因素

(1)不可抗力因素,比如:大风、下雨等导致工期的延误;

(2)设计的变更,造成工期的延误;

(3)监管不到位,未尽到监督施工进度的责任。

2、影响进度的内在因素

(1)施工队伍组织协调不够,人员配备短缺,造成部分工程点劳动力不足;

(2)施工组织设计有缺陷,现场组织混乱,施工效率低;

(3)管理部门缺乏管理经验,造成组织协调上的混乱,导致工期延误;

(4)多地同时施工,资金周转上的紧缺,造成工期延误;

(5)和甲方以及协同施工方之间协调不够默契,引起工期延误。

按进度计划表对比实际进度,可以及时在各个环节把控,如有异常情况,即可在第一时间分析原因,做出改进或更正。

二、项目成本控制措施

(一)项目成本控制的原则

1、成本最低化原则。工程项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低工程项目成本,以达到实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备,而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发现了偏差,也已来不及纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即 PDCA 循环。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

在当前市场经济的条件下,A 公司弱电施工项目需要形成系统科学的成本管理理念,通过将整个施工项目看作是一个成本管理的子工程项目,在整体上对各个部门进行协调,通观全局来制定成本控制计划,在各个细节上进行把关,从而对整个弱电工程项目成本管理的对象和方法进行探析。A 公司弱电工程项目可以从两个方面来对成本进行控制,其一是利用规模效益来降低成本,其二是通过提高与供应商之间谈判能力,来降低产品的最终采购价格,提高对供应商的审核能力,保证采购原材料及产品的合格。在今天日趋公开的市场环境下,还要避免过分的成本转移将使 A 公司弱电施工项目失去好的合作伙伴。

(二)项目成本控制的措施

1、建全项目成本控制制度

要确保成本控制目标得以实现,必须要有相应的组织体制来作保证。构建并完善一个与 A 公司自身特点和实际相适应的组织,对公司各个职能机构的权责加以明确,同时,还需要对关键人员成本管控的责任加以明确,这是 A 公司确保成本控制目标得以达成、促使工程项目成本得以有效降低的基础和前提所在。从当前来看,A 公司的成本控制在组织层面存在问题在于,在成本控制过程中,公司各个职能机构的权责划分不合理,主要人员的职责、权限、利益关系不够明确。所以,该公司要确保工程项目成本控制工作有效展开,必须要对着三方关系加以明确。

(1)成立 A 公司弱电工程项目成本管理组

从当前 A 公司成本控制的情况来看,为了改善公司对项目成本控制不力的情况,必须要组建一个项目成本管理组来对此进行协调管理。由公司总经理担任组长,总工程师和常务副总经理担任副组长,项目经理及各部门负责人担任成本管理组的组员。

成本管理组统筹负责公司的成本控制工作,同时,贯彻落实成员责任和权力及运转模式。成本管理组负责组织、协调公司资源,研讨对策;对项目施工成本的支出范围进行规定,明确公司和项目在施工成本等层面的权力、责任、利益,而且对于各个部门之间的成本责任加以仲裁;对项目经理的权力、责任及利益进行确定,下达项目控制标准及编制承包责任书,对项目工程成本控制成效的评审结果以及责任成本降低的核查结果加以确定,审批并兑现相应的奖赏、惩处。成本管理组结构图详见图 4.4。

image


(2)主要部门成本职责设计

经营开发部主要负责:制定施工预测和材料、工期等分析;负责公司分包项目的成本管控;工程承包及劳务分配的管控制度的拟定。

财务管理部主要负责:管理公司内部资金;对成本进行阶段性预测,竣工之后进行详细决算;对具体的核算方式进行确定;对于成本具体降低限额加以确立、核查;参加核查、确立阶段以及其总体开支;综合考核、审定项目其他各项经济指标。

安全品质监管部主要职责:对工程管理部项目品质、安全标准及现场文明施工标准的实施情况进行检查监督;对各项目点的施工安全品质规划进行审核批准;拟定公司品质成本考核机制,承担公司品质、安全成本的责任;监管及考评项目的安全文明

施工成本。

工程管理部主要负责:针对项目月度成本收益的计算方案进行具体的拟定;针对施工职责及各阶段的成本收益进行分析、洽谈、核查;针对项目总投资,项目经理上交比率或承包基数进行预算和测定,给项目经理和公司签立承包合约提供科学的根据;针对项目点成本管控进行绩效考评制度的拟定,同时,负责绩效考核;每月对项目工程质量及工期、材料等分析进行审核评定;协助进行工程完工后的相关决算。

物资设备部主要负责:重要物资设施的管控、配置及购买;物资设施购买管控体制的拟定,确立使用方法;对项目点的设备及材料购买方案进行审核批准,并协助和指导工程管理部采购;公司物料的入库、耗费、领用、盘点和材料、工器具的日常管控工作。

人力资源部主要负责:确立弱电工程项目各个层级人员绩效核查管理机制;监督、审核项目人工工资、奖金、补助等发放情况;制定完善的激励、奖惩方案。

审计部主要负责工程项目的内部审查及有效监督工程项目的实施行为,防范及制止不合法的行为产生。随时对经济效益及经营业绩进行审查,以此来提出完善项目管理的意见和方案。

根据 A 公司目前的工程项目施工管理特点,项目经理应承担以下职责:

落实有关施工的技术标准及规范,有效管控项目施工,积极推行新技术,在保证工程能够按时完成以外,还要保证工程品质,以文明、安全生产为宗旨,促使公司经济效益得以提升,保证项目目标的完成。

作为项目经理,必须亲自针对设备购买及项目具体实现规划、人员任职及激励或惩处制度、资源调整配置、项目进展计划、设计改变赔偿、重大技术方法、合同等进行及时决策。

贯彻落实有关工程项目的各项律法规定及公司内部的各种管控条例,财务体制的制定须严苛,资金管控须加强,要明确及正确解决个人和公司、国家的利益关系。

履行合约义务。项目经理必须以合同当事人的身份,采用合同的律法管制方法将项目的各项标准、操作规范与合同条款统一,履行合同义务。监管合约的实施,及处理合约的变更。

针对工程项目成本及阶段性标准拟定总体管控规划。一旦确定项目的总标准,项目经理就要对总标准进行细分,划分出重点工作内容及工作量,确定项目阶段性目标的实现标志。

相应的权利保证是担任职责的基础,A 公司在工程成本管控中存在最关键的问题就是没有赋予项目经理足够的权力。项目经理所承担责任及行使权力的结果就是最终所获取的利益,同时,也表现了市场经济环境下责任与权利相统一的情况。做好成本管控工作的最重要原因就是明确及落实项目经理的责任及权利。使得到的利润最大化的重要方法就是明确项目经理的责任及权利;同时,也是决定项目成本标准及管控标准是否能够完成的重要要素。

工程管理部及项目点主要管理人员成本控制责任见表 4-2。

image


2、建立项目经理责任制

首要工作是要全面转化公司当前的运营管控体制。从国外的项目项目成本控制来看,有值得我们借鉴的地方:首先,A 公司应当依照项目法施工,对于所承包的项目切实实施项目经理责任体制;其次,将项目经理责任体制作为前提,落实项目承包责任体制。作为项目经理,需从以下几个层面加大管控力度:第一,在项目进程中把控成本,确保项目收益得以提升;第二,对组织施工加以改进;第三,在确保工程品质和工期的基础上,最大限度促使项目成本得以降低;第四,强化监管材料的购买及运用。具体来说,项目经理责任体制之中,含有四个层面的内容:第一,经理的位置及素养标准;第二,A 公司弱电工程项目各个层级的关系;第三,制定及施行目标责任书;第四,项目经理的职责、权利、利益分配。项目管控的目标责任体系含有:第一,项目经理的责任目标体制;第二,各个职能机构的责任目标体制;第三,各个成员的责任目标体制。

3、签订项目管理目标责任书

项目管控目标责任书是 A 公司弱电工程项目的法定代表以施工合约以及运营管控目标标准为依据,对项目应当达成的成本、安全、品质等管控目标进行明确规定的文件。

(1)项目管理目标责任书的特点。其一,从 A 公司弱电工程项目的整体利益的层面来确定的;其二,是由 A 公司弱电概念股从项目的法定代表人来确立的;其三,项目经理应当达成的目标是其主要内容,含有四个要素:进度、成本、安全、品质。

(2)项目管理目标责任书的内容。其一,应当达到所规定的相关目标(比方说品质、进度等);其二,A 公司弱电工程项目各个业务机构和项目部门间的关联;其三,A 公司弱电工程项目针对项目部门人员加以奖赏或惩处的依据、准则、方式,以及应当担负的风险;其四,项目部门展开工作所需要的人员、材料、设施等供应方式。

(3)项目经理的责、权、利

项目经理责任体制,是将项目经理作为承担责任的主体所在的一类管控责任体制。主要作用是:对项目经理在具体施工进程中管控的中心地位加以确立,将其责任、权利、利益运用制度的方式加以确立,以便于最大幅度的促使其主观能动性得以有效调动,促使其领导项目相关人员有效完成所规定的管控目标。

4、实施全过程成本管控措施

根据项目全过程成本控制的相关理论,结合 A 公司弱电工程项目的实际特点,建立适用于 A 公司弱电工工程项目的完备的成本控制系统。设计阶段对成本的预测值和成本设计计划进行合理化的控制,考核阶段对成本进行分析和考核,总结经验改善计

划,使目标成本合理化。

(1)项目成本的预测

根据 A 公司多年运营数据,建立自身施工成本定额台账,在此基础上制定项目成本预测计划,搜集和整理预测资料,选择预测方法,进行成本初步预测,分析影响成本水平因素,根据上述结果确定项目的成本情况,还要不断分析预测误差,积累经验。

(2)项目成本的计划

项目成本计划包括成本控制计划方案和保证体系两大部分。成本控制计划方案是对工程施工和管理过程的消耗编制控制的依据,A 公司工程管理部及项目经理详细制定材料成本控制计划、机械设备控制计划、施工机具控制计划、人工费成本控制计划、临时工程费用计划、管理费用成本计划。

保证体系主要包括公司对成本控制的责任制度、检查制度、工作方法与手段三项内容。

(3)项目成本的控制

人工费控制方面,组建一支高效、干练的管理队伍,管理人员一专多能。实行科学管理,提高管理效率,简化管理的中间环节。严格按图纸及现场要求向施工班组下达施工任务单,并做好技术交底,避免造成返工损失,加强各专业的协调配合,避免因工

序造成返工,引起人力资源的浪费。

对于材料、设备的采购,增加审批手续,采购需要提供三家以上供应商的有效报价,以采购价格、产品品牌、质保条款、供应商资质为条件,配以权重,综合评定。

针对 A 公司多地项目同时进行的特点,重要设备、材料建立各地供应商资料,在考虑商品价格、物流费用、物流时间的情况下,优选供应商。对于通用耗材及普通辅材,A 公司采取统一大批量采购的方式,再配送各工程点,有效降低成本。对于一些临时、应急的突发采购需求,则以在项目地优先采购,事后需评估如何避免和减少临时、应急的采购需求。

做好材料的统计、报账工作,严格执行材料消耗定额,严格控制材料消耗量,实行限额领料和收发领退制度,严格材料出入库手续。材料采购、验收,应提供材料总量计划表、材料月度计划表、材料分期使用计划表、材料验收单。建立材料管理台帐,月度提供材料调入统计表和材料耗用统计表。领料提供限额领料单并入账。项目部期末未用完的材料属于剩余材料,应有特别标识,便于公司统一调拨处理。

(4)项目成本的核算

公司各项目点每月最后一天将当月工程量统计和成本统计报表上报工程管理部,并向财务部提供当月的各单项工程的材料消耗、机械使用等报表,每月 3 日前财务部汇总上月的财务收入报表。

每月 5 日召开收入成本核算会, 对上月的完成清单内工作量、完成清单外变更增加工作量、索赔工作量进行核定,以准确计算产值和财务收入。由项目经理和职能部门汇报上月工程成本核算报告,对产生的偏差进行纠偏,达到夯实成本的目的。

(5)项目成本的分析

在工程实施过程中将分阶段进行项目成本分析,工程管理部每月召开项目成本分析会,对本阶段的项目成本执行情况进行汇总,并制定下一个阶段的项目成本计划和有针对性的部署。项目竣工结算后,对项目点的工程管理全过程和成效进行总体评价,提供总体评价报告。

(6)项目成本的考核

重视施工过程中的成本控制。项目经理带头签订绩效责任书,逐级分配成本考核指标,项目成本考核人人有责。项目部对成本指标责任人每月进行一次考核,考核的依据是公司和项目经理签订的目标成本绩效责任书。项目点严格按照“PDCA”循环理论,检查指标执行落实情况,并通过项目成本分析会,对各项指标的执行情况进行总结,如果出现突破指标的苗头,查清责任,制定纠偏措施,将风险控制在最小范围内。

工程管理部根据公司的薪酬管理办法,结合各项目点具体情况,制定项目工资奖金发放办法,实行定岗定薪。根据项目点绩效考核办法,由工程管理部对项目点所有成员进行月度绩效考核,根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于公司给项目经理核定的绩效奖金,项目经理根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外,在工程整体竣工结算、成本核算完成后,工程管理部根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况,对各指标责任人进行相应奖励。

三、项目管理手段措施

(一)项目管理信息系统构建目标

目前 A 公司已具有一定的信息化基础。硬件设施方面,A 公司为每个岗位配备计算机设备,已建成连接公司内部各办公室的局域网络,外地工程点通过 Internet 互联访问。软件方面,公司主要使用 OFFICE 办公软件和即时通讯软件进行日常文档处理和办公联络。人员方面,公司员工基本能够熟练应用办公软件。

项目管理信息系统作为公司沟通管理的主要工具,其构建旨在改进目前公司信息化建设系统性不强,缺乏业务协同的现状,保障公司决策层、管理层和项目执行层的信息对称,同时为公司绩效考核提供可靠数据。建成后,决策层与管理层将通过信息系统对项目进行集成管理,合理分配项目间人、财、物等资源,促进资源优化配置,减少项目资源冲突,为公司多项目同时开发提供有力支持。项目执行层中各职能部门及项目人员能够通过信息系统实时沟通,既降低了信息失真性,又能减少信息延误。

其项目管理信息系统建设目标如下。

1、纵向上,建设多层次,全方位的信息管理系统

公司对项目的管理在纵向上分为三层,即决策层、管理层和执行层。决策层将根据项目进度、成本、收益等信息及时调整公司战略和规划,降低经营风险;管理层通过该系统实时监控项目动态,对项目质量、进度、成本三大目标的实现进行有效控制,缓解由于管理幅度增加、信息量剧增、不确定增强等原因带来的工作压力;项目执行层员工能够上传和查阅权限范围内的项目信息,改变传统的信息管理模式,提高工作效率。另外,管理者可通过信息系统寻求到多项目同时开发过程中项目优先级排序、项目核心资源优化配置等核心问题的解决方案,提高了解决问题的时效性和有效性。

信息系统的建设满足了公司各层级对信息的需求。

2、横向上,实现公司内部各项目之间的信息共享和无障碍的沟通交流在多项目同时开发的过程中,项目之间必然存在可利用的公共资源和信息,各项目参与方通过信息系统实时交流,能够有效提高资源利用效率。

3、信息处理智能化

信息系统能够对多个项目数以万计的数据进行处理,项目工作人员可以实时更新项目信息,通过对项目数据的整合和分析,能够实现对项目变化趋势的预测,及时提醒项目人员作出相应调整。

(二)项目管理信息系统选择原则

选择项目管理信息系统应遵循以下原则:

1、实用性

尽管项目管理信息系统被寄予全面性、系统性、兼容性的高要求,但仍要以使用者熟悉的方式满足功能需求,既不能片面追求过多功能而增加复杂度,也要考虑到不同使用者在不同阶段的不同需求,具有可操作性。

2、知识性

能够对知识、经验整理和分类储存,以便于公司知识的积累和运用,包括已开发的项目资料、公司内部项目管理成果、公司内部文档模板、行业发展动向、国家宏观调控政策、行业规章制度等。

3、安全性

项目开发过程中,项目投资额、进度计划、成本偏差、合同、利润等数据的安全性要得到充分保障。信息系统要通过分级别的访问权限和数据访问认证保证重要数据的完整性和机密性,并具有备份功能,同时,要具备抵御互联网攻击的能力。

4、稳定性

公司多项目同时开发,数据量庞大,要求信息系统在输入和处理数据时及日常运行过程中稳定可靠。信息系统一旦崩溃或无法响应将对项目进度和日常工作产生不良影响。

5、前瞻性

平台的功能模块不仅能够满足当前多项目管理的需要,随着项目管理的逐步完善,还需要具有很好的扩展性,满足功能模块的增加和信息化建设进一步的要求。

(三)项目管理手段的提升

综合考虑成本和功能性,A 公司选择在全公司推行管理信息系统软件——钉钉,来实现移动办公和全时管理。钉钉是由阿里巴巴集团开发的企业协同管理软件,全方位提升企业的沟通和协同效率,其主要功能有:智慧人事管理、视频电话会议、考勤签到、多地协作、流程管理、实时审批、日志及报表管理、企业云盘等,能在进度管理、人事管理、成本管理等多方面提升效率。钉钉提供全平台支持,目前 A 公司办公电脑有使用 Windows 和 MacOS 系统,手机有 Android 和 iOS 系统,钉钉都能部署运行,实现无缝连接的移动办公和信息管理,而且有丰富的第三方模块开发者提供功能扩展,以极低的成本获得最大程度的功能提升。利用互联网和移动互联网,PC 客户端配合智能手机等移动客户端的使用,方便企业全方位全时段管理。

1、 对项目进度管理的提升

(1)钉钉能明确管理人员的分工和职责。利用的钉钉的智慧人事管理,苏州总部和各项目点员工均录入钉钉软件,设置好部门、项目点的各级主管,利用钉钉的审批功能,分配好各类事项的审批权限,审批事务可在电脑和手机上同时操作,例如外出签到、请假审批,员工可在手机申请,对应主管实时接收到审批申请,提高内部处理的效率。

(2)钉钉能帮助实现进度动态循环控制。钉钉提供完备的任务管理模块,帮助管理层跟踪项目完成进度,各项目作业组负责人每天上报施工日志给项目经理,同时抄送总部,及时掌握项目进度,如与项目进度计划有偏差,可及时分析原因采取对策。

(3)钉钉能提供实现资料云端共享。钉钉提供云盘供全公司和各部门共享项目资料,在任何联网的条件下可以通过电脑或手机便捷访问,并能设置权限,防止资料被意外修改或删除。以往在工地上想要查看资料需要翻越纸质图档或文件,现在可扫描后存放网盘,提供多种途径查询资料,提高工作效率。

(4)钉钉能实现多地动态人员管理。利用 GPS 定位,各地工程点均可设置打卡范围,员工必须到达指定打卡点访客利用手机打卡,均能在手机上便捷完成,极大提高效率,有效管理员工出勤,总部不需要打电话询问项目经理,在电脑或手机上就能及时查询出勤记录,及时协调各地人力安排。

2、 对项目成本管理的提升

(1)采购需通过钉钉提交采购申请,附上供应商报价,主管审批通过后方可采购。历史采购记录汇总统计报表,能直观反馈采购价格的变动情况,便于管理层分析和控制材料成本。需要外地工程点在当地采购的费用,当天即可利用钉钉上传票据给总部财务,报销流程更加顺畅及时,备用金把控更有力。

(2)物品领用和材料调拨通过钉钉提交申请,留存记录,库存管理更规范。

(3)上下班打卡统计工作时长,赶工期加班等统计更精确,管理层也能合理把握,避免不必要的加班费支出。

3、 对项目管理信息化的提升

(1)员工人事管理信息化、智能化。员工档案、人员管理均运用云计算和大数据处理,智能提示员工关怀,例如节日问候、生日祝福、新员工介绍等,提升员工凝聚力,入职、转正、考勤、请假、调岗均实现软件管理,人事工作仅需一名人事专员就能轻松完成。

(2)工程档案保管便利。除保密文件非联网保存,其余资料、工程档案均上传云盘,同部门、全公司分享更便捷,针对每个文件可设置读写权限,避免资料外泄和篡改。

(3)强大的视频会议功能。视频会议支持多人,与会人使用电脑或手机均能参加,发言人可以共享屏幕,直接分享 PPT 及图纸,方便与各项目点的远程沟通交流,解决以往电话沟通容易产生误解的麻烦。

(4)完善的客户管理系统,公司客户统一管理、分组、标记,安全沟通,便于电话查找、内部客户资源共享、查询客户拜访记录等,数据加密,来往记录不丢失、可追溯,消息多端不留痕,禁止拷贝、转发,员工离职带不走且自动退群。

(5)便捷的一体化审批流程,提高工作效率,缩短工作时间,抛弃了原始的拿着纸张签字跑的弊端。智能化报表,每天重要日程一目了染,随时随地审批,无纸化办公,节约成本。



第五章 结论与展望

一、本论文研究的结论

本文从 A 公司弱电工程项目管理实际现状出发,分析存在的问题,从进度控制、成本控制和管理手段三个方面论述了优化措施。在进度控制方面,介绍了项目作业的分解和排序,重点讨论了项目进度计划的必要性以及进度计划的编制原则、方法和具体操作。在成本控制方面,介绍了项目成本控制的原则,通过研究 A 公司成本控制的现状,明确了现有执行方法存在的问题,针对性地提出健全项目成本控制制度,落实项目经理责任制,签订项目管理目标责任书,实现项目全过程成本控制。在管理手段方面,确立公司的信息化建设需要以项目信息化管理为核心,实现公司内部信息共享和无障碍的沟通,兼顾人力资源、财务管理、协同办公、风险控制、知识管理等多维度的企业管理,利用阿里巴巴集团开发的企业协同管理软件钉钉实现“全平台移动互联实时管理”的现代化企业信息管理模式。

A 公司作为小型弱电工程类企业,在企业发展、工程项目管理上遇到的问题,有一定的共性,也可供同类型企业借鉴参考。

二、本论文研究的不足

笔者对项目管理的相关理论还缺乏深入研究,本文只是对 A 公司一个企业进行了详细研究,不能涵盖所有弱电工程企业的特征和问题,文中提出的优化措施的具体效果还有待实行一段时间后全面评估。

另外文中针对项目进度控制、成本控制、管理手段的研究还显浅薄,需要进一步的深入研究,避免单方面的提升策略,需要将这三方面作为一个整体综合考虑优化措施,尽可能的挖掘企业自身的潜力。

三、本论文研究的展望

弱电工程是一个特殊的行业,其高度不确定性和复杂多样性使得项目的进度控制、成本控制和信息化管理是一个耗时耗力的系统工程。在智慧城市的建设热潮中,如何紧跟时代发展,不断融入新技术、新方法、新思想,提高效率,降低成本,加强信息化管理水平,实现预期的管理目标是今后研宄的重点和方向。同时也希望通过对A 公司个体的研究,能对弱电工程行业中小型企业的项目管理提供一定的借鉴意义。

因此,本课题的研究具有可持续性。

全心服务内容

网络综合布线
网络综合布线

为办公室电脑、各类智能设备提供高速稳定的千兆有线网络连接服务

无线网络覆盖
无线网络覆盖

适用于办公室、酒店、公寓、仓库、商业环境智能WiFi网络覆盖搭建

AI智能高清监控
AI智能高清监控

基于AI智能新一代数字高清监控系统,相比传统安防系统更加智能化

智能楼宇对讲
智能楼宇对讲

新建小区、老旧小区改造、智能化公寓,结合APP应用更方便更智能

数字多媒体系统
数字多媒体系统

工厂、酒店、会议室多场景数字多媒体系统,会议、影音更灵活便捷

人脸识别门禁道闸
人脸识别门禁道闸

基于人脸识别技术,办公室、门禁、考勤、通道闸机等多种应用场景

联系我们

021-52045910/13122207030

上海市金沙江西路1075号万达商务广场8号楼3楼

周一到周五 8:00 - 18:00